文/赵磊   编辑/魏佳

　　来源/燃财经（ID:rancaijing）

　　春晚战役后，快手经过一番休整，再次吹响了冲锋的号角。

　　据“晚点 LatePost”报道，2020 年 5 月 25 日下午 6 点，快手发布内部信宣布组织架构调整，涉及商业化、运营、产品等多个核心部门，是快手成立以来最大的组织变动之一，主要有三点：

　　1、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；

　　2、原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心；

　　3、原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人。

　　对于以上调整，快手内部人士予以证实。

　　两天后，快手宣布和京东零售达成战略合作，双方约定在零售供应链、品牌营销和数据能力共建等方面深入合作，根据协议，京东将对快手平台实现优势产品的直供，而快手用户可以在快手小店直接购买京东自营商品。

　　一位接近快手的人士向燃财经表示，和京东达成合作是快手对自身电商业务供应链的一次补强，也是推动快手电商生态由封闭向开放转型的关键一步。“最近快手在电商方面大力推行品牌化，接入更多的品牌渠道，大背景是快手有意加快提升自己的公域能力，也就是增强平台话语权。”

　　作为私域流量的代表性平台，快手官方一向保持着克制，让社区自然生长，这让用户和创作者、主播的关系更加密切，KOL 们能在快手寻求商业价值的最大化，但激烈的竞争环境让快手不得不提升平台方的存在感。从某种程度上来说，快手正在颠覆其一向宣称的产品观、价值观。

　　“快手确实是遇到了一些瓶颈，这次的架构调整就是一次大的转向，意在从更深的层面激发核心业务更大的潜力，同时积极寻找新业务中能支撑快手未来的‘第二增长曲线’，来应对越来越激烈的竞争挑战。”上述人士表示。

　　去年 6 月 18 日，快手两位创始人宿华和程一笑在联署内部信中宣布快手要摆脱“佛系”标签，并立下年底达到 3 亿 DAU（日活跃用户数）的目标，代号为“K3”，到了 2020 年初，快手成为春晚独家互动合作伙伴，这是快手成立以来最大的项目，内部代号“A1”，但两场战役打下来，快手并没有扭转短视频行业的竞争格局。

　　“快手不够‘快’，这不是两场战役和动员能改变的，有可能是公司的基因决定的，快手肯定需要从根本上改变一些东西，但内部能下多大决心，就看管理层的魄力了，从这次调整看，肯定会做一些尝试。”一位投资人向燃财经表示。

　　K3 只是一场演习

　　对于快手来说，去年的 618 是一个重大转折点，宿华和程一笑两位创始人在内部信中直言：“我们对现状很不满意，松散的组织、佛系的态度，‘慢公司’正在成为我们的标签。”

　　他们宣布从 2019 年 6 月 18 日起，快手开启守护未来的战斗模式，第一个目标是在 2020 年春节前达到 3 亿 DAU，同时也表达了“变革组织、优化结构、迭代产品”的意图。一位快手内部人士告诉燃财经，几乎整个下半年，快手全员都只为了这一个目标在努力，3 亿 DAU 被拆解、细化后落实到不同的部门，“每个人压力都很大”。

　　这是快手自成立以来第一次设立如此明确的战略目标，之所以如此重视 DAU，是因为快手生态中的一切要素都建立在活跃用户规模上，抖音也一样，但去年六月快手达成 2 亿 DAU 时，抖音在七月也宣布达成 3.2 亿 DAU，1.2 亿的差距实实在在，快手 K3 战役的两大目标，对外是缩小与抖音的差距，对内是锻炼组织能力，重回狼性文化。

　　春节前后，快手顺利完成 3 亿 DAU 的目标，但据晚点 LatePost 报道，在 2020 年 2 月的快手战略复盘会上，联合创始人程一笑曾总结 K3 战役：“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”

　　从结果来看，3 亿 DAU 的目标并不是以预想的方式完成，去年 10 月，36 氪曾报道称快手拆解了 3 亿 DAU 的目标——春节前 DAU 峰值突破 3 亿，春节后三个月 DAU 平均值达到 3 亿，并且，K3 战役的关键策略也被明确，一是依靠 2019 年 8 月上线的快手极速版，二是依靠春晚红包，其中极速版要承担 3 亿 DAU 中的 6000 万。

　　春节后，快手极速版 DAU 已经高达 1 亿多，是 K3 战役中的“意外收获”，这款采用网赚玩法和发现页上下滑瀑布流模式的产品，上线 20 天就达到千万 DAU，半年就过亿，表现十分亮眼，但与此相对，快手主 APP 的增长稍逊色一些。

　　受疫情影响，春晚红包的高投入换来的高增长并没有实现很好的留存，QuestMobile 发布的《2020 中国移动互联网春季大报告》显示，快手在春晚当天的日活达到一个高峰，与抖音的差距大幅缩小，但之后又迅速回落，仅稍高于春晚之前的日活，快手 3 月份的平均 DAU 为 2.15 亿，与抖音的差距依然维持在 1 亿左右。

　　而随着复工复产、学校开学，快手在最近的 DAU 增长又趋于停滞。

　　“快手和抖音的 MAU 加起来已经超过 9 亿，而短视频在中国移动互联网的整体用户规模大概 8 亿左右，这意味着二者的用户重合度越来越高，进入贴身肉搏的阶段，互相抢流量，用户增长越来越难了。”上述投资人表示。

　　快手发起的 K3 战役没能改变行业格局，但是却极大提升了快手的组织战斗力，上述快手内部人士透露，发动 K3 战役前后快手空降了大批高管，分别来自多个互联网公司，背景不同，文化不同，打仗风格不同，K3 战役对各个部门的协同提出了很高的要求，但在大半年的高强度磨合下，外来高管已经熟悉快手的技术导向和普惠价值，同时也带给快手一些创新点。

　　“很多部门都是新独立出来的，三大业务直播、电商、商业化都在梳理，运营部门刚成立不久，快手很多团队都是 Feature Team，提出需求拉人就干，响应快、效率高，但也容易乱，K3 战役更是一场大作战，集中力量攻坚的同时也暴露出组织上的一些问题，比如权责不清、资源浪费等，所以大战过后对人员和业务重新梳理也有必要。”他说。

　　外界公认的一点是，字节跳动的组织能力非常强悍，张一鸣曾多次表示字节跳动最核心的文化和价值观就是透明，通过 OKR 来明确团队及个人的目标和动作，达到组织的有效协同，另外字节跳动的组织策略和战略目标是一以贯之的，没有经历过大的调整，相比之下，快手由一家“慢公司”转型为“快公司”，必定会出现大的调整，而 K3 战役就是第一场“实弹演习”，用来检验快手的组织能力。

　　快手战略复盘会上，宿华也表示 2020 年他将加紧战略思考，克服战略上的懒惰，加强组织能力升级。

　　据燃财经了解，快手内部一些部门已经开始实行“大小周”，在可见的未来，快手会变得更加激进。

　　寻找新的突破口

　　K3 战役没有达成预期的战略目标，在越来越激烈的竞争之中，快手一是需要守住自己的优势，二是寻找新的战略突破口。

　　“快手的优势是直播和电商，这是因为快手去中心化的产品逻辑有利于社交关系链的沉淀，比如很多主播喜欢叫粉丝‘家人’，这不只是一种称呼，也反映了主播和粉丝之间的关系是比较密切的，相应的打赏和买货也很顺畅。”一位产品经理表示。

　　公开资料显示，快手 2019 年预计营收 550 亿，直播收入占 60%，约 350 亿，电商收入约 50 亿，另外还有 150 亿的广告收入，但是相比抖音 2019 年预计 500 亿-600 亿的广告收入而言，快手广告差距依然十分巨大。

　　宿华一直对广告十分谨慎，要在保证用户体验的前提下，慢慢探索营销变现的模式，以前一直靠直播收入，直到 2018 年底才开始大规模商业化，2019 年初定下 100 亿的营收目标，年中提高到 150 亿，但据知情人透露，该目标并没有完成，实际营收在 100 亿-150 亿之间。

　　架构调整前，马宏彬的职务是快手高级副总裁，负责战略分析、用户增长、MCN 和垂直领域生态搭建等业务，此次调任商业化，意求在快手的弱势领域寻找突破口。

来源 / 视觉中国

　　“把马宏彬调到商业化，可见快手今年想要重点突破广告这一块，但是快手去中心化的流量分配机制和轻运营与广告营销天然不匹配，这块骨头不好啃，马宏彬经验丰富，派他去成功率会大一些。”上述知情人表示。

　　马宏彬是快手 K3 战役总指挥，曾被外界认为是快手除宿华和程一笑之外的三号人物。他是咨询公司出身，擅长战略分析，2015 年转型互联网后，先在美团外卖做了两年商业分析和策略支持的工作，2017 年初加入快手，负责快手战略线，一手组建商业分析师团队，给业务部门提供策略支持，并逐渐接手用户增长和运营。在他的推动下，快手的运营体系建立起来，开始直接接触创作者和公会，也形成了数据驱动的运营模式。

　　快手商业化包括广告和商业生态两大方向，前者面向品牌方和广告主，包括信息流广告、作品推广、话题标签页等产品，后者面向快手上的红人和主播，有连接广告主和创作者的“快接单”和创作者变现的“快手小店”，以及以商家号为核心的内容营销，对接品牌方、商家、MCN 等入驻快手。

　　“广告考验技术能力，但相对来说还简单一些，难的是处理平台与网红、商家之间的利益关系，以前商业化部门希望通过算法机制来做好流量分配，但是公域流量和私域流量的商业开发逻辑是不一样的，需要更多的运营介入，马宏彬来了可能打通链路，减少部门之间的阻力，把私域流量商业化这块做好。”一位接近快手商业化的人士表示。

　　快手商业化的原负责人是“老快手”严强，他在 2016 年加入快手，此前担任阿里巴巴高级算法专家，在快手负责商业化前期主要攻坚的就是信息流广告，但 2019 年开始快手商业化的重心逐渐由广告转移到商业生态，技术出身的严强在应对上可能稍显吃力。

　　“快手的私域流量价值非常大，但是业内也没有一套成熟的方法能有效开发，在抖音加大对直播和电商的投入后，快手在原有优势领域的压力越来越大，确实需要在自己的独特性上做一些商业突破。”上述人士表示。

　　这对于快手和马宏彬来说，都是一个巨大的挑战，快手的普惠价值观和去中心化产品观是快手繁荣生态的基石，正是因为创作者受到的平台干预小，获取收益更容易，且不会被平台过度剥削，快手的吸引力和用户黏性才能如此巨大，但相应的，给创作者“让利”过多，势必会影响到快手平台本身的发展速度，以前快手可以慢慢发育，与创作者共生共荣，但在激励的竞争中，快手如何做好和创作者的利益分配，成了快手商业化最大的问题。

　　“快手近期对电商的整治，打压某些势大的主播，一方面是为了整个生态的健康度，另一方面也是在重塑自己的权威性和话语权。”一位电商从业者表示。

　　回到那句话，快手的一切都建立在活跃用户规模上，增量红利消失和行业竞争加剧的大环境，让快手的用户增长没有以前那么顺利，高速之下被忽略的问题也会逐渐暴露出来，快手需要尽快建立精细化运营的能力，将调整期的负面影响降到最低，重回高速增长的轨道。

　　快手该不该“自我否定”？

　　近日，快手发起一项用户调研，“您在哪里生活”的问题下列出了“北方”和“南方”两个选项，有两个问题涉及到抖音，一是“您是否同时拥有抖音和快手两个账号”，二是“您更喜欢在哪个平台看直播”提供了“抖音”选项，最后一个问题则是“您认为快手最需要改变的是什么”。

　　毫无疑问，快手已经撕下了以前“佛系”的标签，变得乐于改变，但怎么改变，是快手目前正在苦恼的问题。

　　在此次架构调整中，原产品负责人之一的王剑伟将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人，而在 K3 战役时期的产品负责人徐欣将调任负责用户体验中心。

　　“这预示着快手将在产品形态上有更多调整和探索，王剑伟将主导产品改版并对结果负责，徐欣和他密切配合，在产品改版的同时更加注重用户体验的反馈。”上述快手内部人士表示。

　　王剑伟是腾讯旧将，曾任职手机 QQ 和微信，职级 P4，去年 5 月加入快手后负责快手主站的社区社交，曾改版快手关注流等多个功能，并在 K3 战役中主导了快手极速版，此次成为快手产品总负责人，原因之一是快手极速版的表现。

来源 / 视觉中国

　　据晚点 LatePost 报道，快手 2020 年战略方向的三个关键词分别为“上下滑、南方和产业化”，“上下滑”指产品形态，目前快手主 APP 的交互形式仍然是双列瀑布流，但极速版采用了大屏上下滑形式，取得亮眼的增速，未来快手或在主 APP 保持目前形态的基础上，大力投入极速版，使之成为与主 APP 并重的核心产品，面向不同用户群，在快手极速版上探索信息流广告等商业变现模式。

　　“南方”则依旧是未来快手重点突破的地域市场，这也是 2019 年初快手“重庆会议”后定下的战略方向，但在抖音渗透率远超快手的南方，暂时还没有明确的打法，只是在一些垂直内容上取得了不错的攻坚效果，如游戏直播。

　　“产业化”则是快手要将短视频和直播拓展到更多产业，如教育、电商、农业等，越来越多的现象表明，包括短视频和直播在内的视频形式将成为新商业生态的基础能力，快手可以作为这项基础设施的提供者，为更多的商业生态赋能，从中获得好处。

　　有消息显示，前 58 集团副总裁彭佳曈近期已入职快手，职位为 CEO 业务助理；另一位接近彭佳曈的人士表示，彭佳曈或将负责快手的教育业务线，与现有的教育内容是两码事。

　　不管是加码“上下滑”还是加强运营、在分配机制上打通公域流量和私域流量，都与快手一向所宣称的产品观、价值观有所出入，宿华曾在公开场合多次表示希望不要打扰用户，让社区自然生长，不刻意去做运营，保持克制，这种“无为而治”是快手倡导的注意力普惠的外在表现。

　　“如果没有这么激烈的竞争，快手真的是一个理想的产品，自发生长、自我进化，它的价值观、产品形态和管理模式都是配套的，有种天然融洽的和谐感，但是中国互联网就这么残酷，你不激进、不拥抱变化，你就死得快，甚至有时候逼着自己否定自己，这对我们做产品的人来说是很难受的，想必宿华心里更不好过。”一位资深产品经理感慨。

　　相比毛利率高达 80% 以上的广告，直播的天花板显而易见，商业化将是快手未来的重点方向，也将是快手营收增长的“第二曲线”，宿华和程一笑需要更多马宏彬这样的大将，帮助快手完成这“惊险一跃”，这次组织架构调整，只不过是个开始。