回到来也科技成立的 2016 年，有许多创业公司在做类似的业务：to C 的个人语音助理。常见的功能是帮助个人用户订机票、下单咖啡。

直到今天，尚没有一家公司在这个领域中走通商业模式。这也反应了科技到产品之间需要跨越的鸿沟。

作为技术型产品驱动的公司，需要持续为技术的价值寻找方向。六年走下来，来也科技经历了两次战略调整，最终锁定了“RPA+AI”（RPA , Robotic process automation 机器人流程自动化）这个赛道。眼下，来也科技更开始了进军国际市场的第三次“穿越”。

一路走来，来也科技怎样寻找到“RPA+AI”这样的方向？作为一个快速扩张的创业公司，在团队管理和品牌打造上有怎样的思考？

近日，在由极客公园和深圳福田区政府合作的“创业真人秀”视频直播中，来也科技董事长兼 CEO 汪冠春，以及销售部副总裁兼企业业务中心南区总经理郑敏一起和大家分享了来也科技一路“穿越”背后的故事和心得。

记者：你曾经在百度任职，创办来也科技之前的经历是怎样的？

汪冠春：我从普林斯顿博士毕业之后，回国后就成为了一个人工智能领域的创业者。我做的第一家公司是用个性化推荐技术的视频产品，叫今晚看啥。那时候移动互联网刚起来，个性化推荐对内容分发发挥了很大作用。我们做了两年，到 2012 年年底的时候，百度就决定收购公司。我后来也加入了百度。

百度是一个更大的平台。在百度的那几年，我有幸参与到一些智能交互创新产品的研发和运营当中。比如今天的小度机器人，最早它背后的技术就是我所在的自然语言处理部门智能交互应用团队研发的。

当时我们跟百度地图的产品经理在一起，讨论如何把语音对话的能力集成到百度地图的手机 App 当中。

可能现在大家出行的时候用语音跟百度地图进行交互，是一件很自然的事情。但是在 2014、2015 年时，我们内部有很多争论。产品经理会说算法的准确率不是那么高，只有 85%，用户体验就不是很好。现在的用户也从来没有提出过需要跟百度地图 App 进行语音对话。

最终这个功能经过一轮轮的迭代之后上线。这段经历让我觉得人工智能的价值已经开始一点点体现出来。这也是为什么到 2015 年下半年的时候，我就决定离开百度，再次创业。

记者：来也科技最早做的就是 to C 的语音助理，为什么会变成今天的 RPA+AI？

汪冠春：从 C 端语音助理到 RPA+AI，很多人会想这个跳跃是不是非常大？但其实是非常自然的过程。就以用语音助理订咖啡举例。

当时我们的第一款产品叫助理来也。里面有个小来机器人，小来机器人要做的事情就是理解用户用自然语言描述的需求，然后帮 TA 搞定一个服务。

比如说用户说“咖啡，老样子”，我们就会理解 TA 喜欢的是焦糖玛奇朵、大杯热的、送到公司某某的位置。这些都是人工智能在解决的问题。

我要把“咖啡，老样子”这句话做语义理解，并匹配到 TA 本人的个性化系统，然后变成一个可执行的任务。

在刚开始的时候有一家公司叫连咖啡，是做星巴克派送最好的一家公司。来也科技最开始和他做了服务对接。

但在刚开始对接的时候，连咖啡并没有提供接口。通过人工智能技术处理后，转变成一个订单的信息，但这个下订单的动作，因为连咖啡没有 API （Application Programming Interface，应用程序接口），还是需要人工完成。当小来一天服务几万个员工的时候，也要下几万单人工操作。背后需要一个非常庞大的运营团队来做这件事情。

所以我们就理解到了，能不能用一种交互界面自动化的技术去控制我的鼠标和键盘，那我可以登录到连咖啡的网站上，然后把我之前用人工智能理解的信息自动下单，代替人来做这件事情。

所以来也科技最早第一个业务的时候，已经体会到，真的要把一个任务端到端的自动化完成，需要人工智能、也需要交互界面自动化技术。

因为我们有这样一个 C 端业务，所以我们的理解是更深刻的。如果你没有交互界面自动化或者 RPA 这个技术的话，你是无法端到端完成一个有价值的任务。

助理来也周年庆

记者：提到 RPA+AI，我们知道 RPA 不是一个新的领域。AI 能够为 RPA 带来什么？

郑敏：AI 和 RPA 有点像“大脑”和“手”的关系。RPA 是机器人流程自动化，做一些简单的输入，代替键盘鼠标的工作。AI 的一些功能，可以做文字扫描（OCR）、自然语言处理（NLP）、智能语音对话。

手就类似于 RPA，大脑就是 AI，你很难说 RPA 重要还是 AI 更重要。当你的手不断磨练的时候，会给大脑输入一些知识图谱，提升大脑的能力。当你的大脑更有智慧，就可以让双手变得更有价值。RPA 和 AI 就是这样的相辅相成的关系。这也是为什么现在来也科技能够定义这个赛道的一个很重要原因。

记者：可以举一两个 RPA+AI 做的事情的例子吗？

郑敏：比如在深圳福田区行政服务大厅里，我们做了一个智能政务公务员。以前的公务员可能是三个公务员，现在变成一个公务员加软件机器人。如果有单位来做一个污水排放许可的申请。以前办理这样一件事需要 20 分钟左右。

现在只需要输入来办理单位的信用证的信息，就能够知道所有相关信息，并且实现在网上进行核验，进行一些数据的录入，同时也可以把申请表打出来。这时候人工再干预一下，审核一下申请表，盖上章，再做一些扫描和归档的工作。以前 15 分钟到 20 分钟的行政审批的工作，在来也科技智能政务机器人的帮助下，也许 2 分钟就可以完成。

还可以举一个很近的例子，6 月底深圳出现了新冠德尔塔病毒的输入病例。福田区 10 天之内 180 万人预约和注册注射疫苗，工作量急剧增加。老百姓要在网上预约，同时要排队注射，注射完了第二天的健康码需要更新信息。

记者：从 to C 的语音助理，转到今天 to B 的 RPA+AI，经历了怎样的过程？

汪冠春：虽然我们在做 C 端业务的时候，就已经有了一些认知。但对于企业来说，战略的更迭转型升级还是一个挺复杂的过程。

我们的 C 端业务也获得了一定的成功。当时国内有几十家在模仿 magic 语音助理（2015、2016 年左右在美国流行的一种个人语音助理产品）在做类似业务，我们用到了自动化的方式来做，因此小来机器人脱颖而出。

记者：这个赛道的业务没有完全起来，后来发生了什么，让来也科技关注到了 RPA+ AI？

汪冠春：AI 还是太创新了，客户对它的理解不够。如果你不能做成一个标准化的产品，规模化是一个比较大的挑战，我们已经非常尽力地把对话机器人平台打造成一个标准化产品。即使是这样，也只有小部分客户能够学会使用这个产品自己去搭建、训练、维护这些机器人。

有一些 B 端客户找到我们。奶粉品牌惠氏找到我们想做一个母婴领域的问答机器人，来回答各种各样关于奶粉产品、育儿、营养的知识。

当时惠氏已微信公众号已经有几百万的用户关注。它提供了一个免费的 24 X 7 的在线咨询服务，背后是一个上百人的专业客服团队。他想到未来可能要服务几千万的用户，这样的一个团队进一步扩张，招聘培训和管理的成本都很高。

我们用人工智能辅助技术，做了一个母婴领域的小来。这样人力加上辅助的机器人，在节假日晚上都能够和用户进行交互。这时候我们就意识到要做一个对话机器人的平台，不是简单的做一个个对话机器人的项目。这样客户和合作伙伴就能够用这个平台自己开发各种不同的应用场景。

这时候我们又接触了一些客户。客户表示，不仅需要对话机器人，也需要流程化机器人。也就是不仅需要交互自动化，也需要操作自动化。所以 RPA 出现了，我们很快觉得这是一个非常重要的方向。

那时候很巧，我正好遇到了当年做按键精灵的两位联合创始人，他们也在观察 RPA 的新机会。2018 年的时候我们开始业务合作，2019 年的时候我们就决定合并团队，一起来做 RPA+AI 的业务。

到今天看这样的融合，来也科技的战略从对话机器人单一的 AI 能力扩展成机器人流程自动化，也就是 RPA+AI 这样一个更广泛的定位，还是比较成功的。

建立生态，走向全球

记者：所以整个历程听下来，来也科技一直在寻找规模化的路径。

汪冠春：其实做项目本身是没有问题的，但是如果所有的收入全来自项目，对于来也科技这样产品基因很重的公司是一个非常大的挑战。一个项目需要一定的人数，最后收入多少完全就是由人数来决定的，那就变成了新型的 AI 外包公司。我们在 2016 到 2018 年的整个过程中，在产品和项目之间我们还是有很多纠结。我们还是想做产品，让客户和合作伙伴学会来用。

怎么在 AI 时代做一个真正标准化的产品、以及平台型产品的公司，这个确实是比较挑战的一件事，也是我们正在探索的。

记者：怎样去理解产品和服务的界限？哪些事情是合作伙伴和你们一起做的？

汪冠春：我们更多还是想把它定义成一个类似 SaaS 的产品，是一个订阅模式的软件服务。我们尽可能让客户或者合作伙伴来完成完全个性化的、和业务结合紧密的服务。

我们是一家做软件的公司，不可能变成各行各业的业务专家。所以，基于业务流程的制定化开发和长期运维的服务，更多交给合作伙伴去做。这是他们擅长的，他们也能够通过这些服务创造价值赚到钱。

来也科技作为一个还在成长过程中的创业公司，我们的理念是把大半条命交给合作伙伴。如果一个项目是 100 万的话，里面 30 万是买产品的，70 万是买服务的。

记者：在一个项目中，更多的钱还是会让合作伙伴去赚。

汪冠春：我们有一个很强的自信是我们的产品能够被非常多的企业采纳。所以智能自动化、软件机器人的机会是非常广阔的。并不是只做几个客户赚他尽可能多的钱，而是我应该做最好的产品，然后让尽可能多的客户都用我的产品。这样对公司来说，商业价值也是最大的，这样我才真正变成了一个平台。

记者：郑敏在这个行业也待了很久，像这种思维在 to B 的企业里是常见的吗？

郑敏：其实并不常见。我觉得来也科技刚好抓住了一个机会。今天的 RPA+AI 已经不是两、三年前的认知度和容量。这个市场远比我们想象中的大。我们每天接到来自客户或者政府部门的需求，远超过我来到这家公司之前的想象。

我刚才仅仅举了行政大厅和疫苗注射的例子，更多的场景会出现在金融行业，比如银行或者保险业、物流等等行业里面。比如 HR、供应链管理员、仓管、或者客服坐席，都会有 RPA+AI 的需求。

正是因为这样，我们很容易去聚合，这就是我们讲的“双生态”。整个市场大了，就会有越来越多懂行的公司加入，帮我们一起做服务。这个时候我们很有底气去建立整个生态。换句话讲，如果产品和服务都做，反而可能会错失整个赛道快速发展带来的全部机遇。

记者：如果一家公司想要采用来也科技的方案，并且把它部署下来，这家公司或团队里负责这件事情的人需要具备什么背景知识吗？

汪冠春：对于客户来说，如果要把 RPA+AI 的能力在公司内化，往往最后需要成立一个 COE(center of excellence) 的中心，也就是机器人的卓越中心。需要有人能够在多个部门收集需求或者梳理流程，发现可以被自动化的需求。他也可以培训公司里的人，让他们成为机器人的开发者和维护者。

我们的平台是低代码甚至无代码的，希望让更多的业务人员也能成为开发者，他不需要会编程，逻辑好就行，具有梳理流程的能力，再做简单的配置，就能够把智能软件机器人开发出来。这是我们平台的产品创造的价值。

记者：这六年走下来，发生的这些转变，你自己的感受是怎样的？

汪冠春：技术每天都在更新，但是如果要把这个技术转化成产品并且落地，还是需要相对更成熟的产品。事实证明六年过去了，来也助理当初最早的愿景，还没有任何一家公司能够实现。这就说明了技术的成熟度还没有达到。

但是为什么 RPA 在这段时间里，爆发的速度非常快？这是因为 RPA 背后的交互界面自动化是一个二十年的技术。深度学习目前的爆发，背后也是几十年的积累，在这个时间点上对一些业务场景，比如人脸识别上得到应用。

一个技术的成熟也没有那么快。如果是科学家，可以持续去研究技术。技术是一代一代更迭的，而做企业会希望每天都对市场有一些影响。这是我看来作为一个企业家能够成就的事情。

记者：作为一个不断调整的创业公司的 CEO，这一路下来的角色会有哪些变化？

汪冠春：从一个工程师到产品，再到今天的销售。我今天在公司里最重要的一个职责还是做销售。除此之外，我还有两个非常重要的角色。第一个是首席品牌官。大家可能有点意外，为什么一个工程师背景的人会强调品牌？这是我觉得现在做 to B 业务时非常重要的一件事情。

我们可以想一下，为什么在全世界范围来看，微软的 Office 比金山 WPS 成功很多？我觉得是微软的品牌非常强大，给 office 产品锚定了价值，让它的价格永远处在能够为公司创造很多利润的水平上。

我们今天在做来也科技时，觉得来也科技应该是一个所有对智能自动化、RPA+AI 有需求的企业认可的一个品牌。只要选择来也科技的产品，就是最好的产品，甚至世界级的产品。它代表可靠的服务，客户就愿意多付一点钱去买它的产品和服务。最怕做到最后所有的竞争都是低价竞争，这会让整个生态出现很大的问题。

未来来也科技要成为一家全球化的公司，我们今年提出的整个公司的年度 OKR 就是打造世界级的产品方案和服务。

我觉得我们一定程度上已经实现了一些。比如第二季度的时候，第三方知名的 IT 咨询机构 Gartner 发布了 RPA 领域的魔力象限报告。这个报告会把某个品类里全世界最好的公司选出来，放到四个象限之中。一般能够进入这个魔力象限的报告，就说明是世界范围内的优中选优。对于 RPA 这个领域而言，是 Gartner 第三年发布魔力象限报告，来也科技成为首次入选这个报告的中国厂商。被这样一个世界级的机构认可，这一定程度上代表了我们已经从中国走向世界。

还有另外一个角色是首席人才官、或者叫首席组织官。我也希望把来也科技这家公司当做一个产品来打造。我们能不能把它打造成组织力非常强的企业，持续保持“卓越有爱”的文化，和各种各样的价值观。

来也科技有很长的路要走，如果能够做到这一点的话，短期的起起伏伏就没有那么重要。所以在这件事上，我也会花很多精力。

记者：我们也会看到很多技术人去创业时，会有一段碰壁的过程。除了去理解技术的规则，还要去理解产品的规则，管理一个企业的时候，还要去理解人与人之间的规则。在这个过程中有没有一些认知冲击的时刻？

汪冠春：肯定是有的。以前一直觉得把产品做好，自然就会卖出去。现在有个很受欢迎的概念 PLG（Product-led Gross），叫“产品驱动的增长”。可能有技术产品基因的创始人都会觉得这是最好的。

回过头来看，我觉得自己犯了两个错误。第一个是刚开始在销售上投入的精力太少了，第二个是我自己做销售的时间可能还是太长了一点。如果像郑敏这样有经验的销售市场人员更早加入，那么就能够在更早的时候用客户真正理解的语言，更容易让客户发现价值的方式，去推广我们的产品，我相信来也科技可以发展地更快。

这是我今天回过头看过去几年中犯的两个明显错误，但还是可以修正过来，让公司重新快速发展。

记者：谈到销售，郑敏作为一名销售老将加入来也科技，会有什么感受？

郑敏：我做了二十几年的销售，to B 和 to C 确实有一些认知上的不同。to C 的话，如果公司有 1000 个员工，会希望 1000 个员工都要去思考产品；to B 的话，如果来也科技有 1000 个员工，我相信每一个员工都是销售。

我所在的深圳办公室里，有产研团队，也有客户成功团队、销售团队的同学，甚至包括销售运营支撑团队的同学，他们对我们的业务都非常地清楚，能很清楚地说出客户的感受是什么。

to B 比 to C 更难的一点是不仅要思考客户在想什么，还要思考客户的客户在想什么。不过作为销售部门，我们的压力也并没有那么大。因为我现在的感受是全公司都在做销售。

记者：来也科技选择落地深圳，是出于怎样的考虑？

汪冠春：来也科技刚刚开始的时候，在北京和上海都设了点。但是我们很快就发现越南方的城市，越愿意接受这些创新的技术和产品。

那个时候来也科技也比较年轻，如果要把产品销售给大型的国企央企，对方会更看重公司行业资历。所以当时我们就意识到深圳，包括南方地区对于整个公司来说是非常重要的一个阵地。

在深圳扎根之后就会发现能做的事情很多。今天以整个深圳为中心，成立了一个大湾区。我们就希望把深圳的办公室定义成来也科技在大湾区的中心，能够辐射深圳、广州、包括香港和澳门。目前我们在深圳、香港也已经成立了团队。香港团队和深圳团队也有很多的联动。因为很多客户在深圳和香港都有业务。

记者：To B 的全球化，比较考验的内功是什么？

汪冠春：挑战是多个维度的。第一个维度是产品。你是不是有一个真正的世界级的产品。这不仅仅是功能的完备性，还需要做好国际化和本地化的工作。

第二是能不能在每一个市场建立足够强的业务，包括服务团队。虽然很多研发可以远程，但是与客户和合作伙伴的交流，建立信任的过程还是需要当地的人。

来也科技也在做这样的尝试，已经在东南亚、拉丁美洲和欧洲都建立了团队。基本上在每个地方都招本地人，让本地人成为这个区域业务的一把手，来给产品和技术更多的反馈。

第三个挑战是，当你变成一个国际化的组织，文化包容性是不是足够强，能不能理解不同区域文化背后一些微妙的地方?

我觉得我们中国人今天还是很能理解全世界各地人民。因为我们正好是发展中国家，正在变成发达国家。所以发展中的市场也能理解，相对成熟的市场也能理解。但怎么能够有机地把这些市场背后的人才和组织融合在一起，让大家高效协作，有统一的文化，这确实是另外一个很大的挑战。

记者：在快速扩张中，需要保证整个团队的文化能够被固化下来，在这方面，来也科技会有什么自己的小妙招，或者独特的地方？

汪冠春：在快速扩张中，如何保持文化不被稀释，是一件很有挑战性的事情。来也科技现在会做几件事。比如在前面两次扩张的过程中，我依然会坚持参与所有员工的最后一轮面试。主要是去做一次 culture test，去判断一下文化匹配度，闻一闻味道。

当继续扩张人变多的时候，我们会做到至少有一位联合创始人参与终试。到未来可能会出现一个季度招几百个人甚至上千人的时候，这个时候可能联合创始人也不够用了，那就会由深刻理解来也科技文化的高管骨干去做文化测试。但我觉得这个环节一定是需要的。

过去几年，我在这方面投入了很多时间。因为你的时间是有限的，你投入在这个时间，在其它的领域就投入不了，但我觉得这还是一件非常高杠杆的事情。

我们现在也越来越重视新员工的培训。几年前我自己一定亲自会做的是几场培训，一个是企业文化的培训，一个是复盘机制的培训，还有一个是 OKR 机制的培训。印象中 OKR 的培训我可能已经做了超过 100 场。

郑敏：来也科技经历过两次穿越，从 To C 到 To B，再从 To B 到 RPA+ AI，接下来我们可能又要面对第三次重要的转折，从在中国领先变成国际化的品牌。

我觉得穿越成功的法宝就是我们的文化“卓越有爱”。“卓”代表我们“卓尔不群”，不跟随市面上主流的思路和想法，而是有自己看法。“越”代表超越，我们从行业的趋势看未来，在当下会比较容易做出一些正确的决定，并且能够规避一些风险。

文化维系了整个团队向前奔跑的方向感。企业内部有很清晰的 OKR。我们更多按照 OKR 去指导我们每天的工作。O 是共同的目标，KR 是对目标的量化，有很简单的清晰的每一个阶段的参考指标。更难能可贵的是每个人的 OKR 都是开放的，互相之间连接在一起。所以我能够知道冠春的 OKR 是什么，可能我的一个很重要的季度性目标和冠春的一个细分点的目标完全连接在一起。

汪冠春：为什么说有时候有“整个团队奔跑”的感觉，跑团的状态就是大家相对松散，但目标非常一致。OKR 是个很好的让大家能够保持目标一致的机制。所以我一直坚持做 OKR 培训，我也希望每一位加入来也科技的新员工都会使用这个工具，让自己的工作更聚焦，在工作中能够更好地理解公司的战略，从而让他的产出有更高价值。

随着员工越来越多，我把 OKR 和复盘机制的培训一点点交出去，让人力资源部门或高管来进行，但是企业文化依旧会由我来做培训。我希望公司自上而下都会有意识去努力保障公司的文化能够传递下去。在做的过程中，你会发现有一些人跟公司能够走很久，未来就会变成这家公司文化的守护者。

记者：刚才聊了“卓越”的含义，“有爱”怎么理解？你们会如何去统一大家对于这两个核心关键词的理解？

汪冠春：我觉得一家企业追求业绩肯定是没有问题的。但是从东方人的视角来说，一个企业也需要讲情义。只有这样才能够处理比较复杂的业务，复杂的关系。

在解释“有爱”的时候，内部我们很强调要有同理心，也就是能够站在别人的视角去思考问题。如果能够做到这样，我们就能够以客户为导向去拓展业务、研发产品；同时内部协作，建立信任的速率就会更高。

我们定义了来也科技的核心价值观，来更好地诠释什么叫做“卓越有爱”的文化。比如有客户成功、持续进化、高效极致、有同理心、开放诚信、战队精神。这些价值观的描述一定程度上支撑什么叫做“卓越有爱”。同时每一个价值观也有对应的行为描述。通过正向的和负向的行为描述来告诉大家，什么样的行为是公司提倡的，这些事能够彰显公司价值观。

可能你到我们公司不一定会看到这些价值观的标语。但是我们会希望它能够融入每一个人的心中。包括每一个机制的设计，每一个工具的使用，都希望能够体现这样的文化。