便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，原本 3 年内开店 1000 家的目标已提前完成，便利蜂已将未来 3 年的门店目标数上调至 1 万家。

　　中国经营报记者   魏婕   蒋政   北京报道

　　5 月 21 日，便利蜂通过媒体再次发出了“全部直营，没有加盟店”的声音。

　　只做直营的便利蜂，开店速度略显“惊人”。2019 年 9 月 25 日，便利蜂宣布全国门店数已突破 1000 家，这距离该品牌 2017 年 2 月首批门店开业仅有 2 年 7 个月。

　　便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，原本 3 年内开店 1000 家的目标已提前完成，便利蜂已将未来 3 年的门店目标数上调至 1 万家。同时，便利蜂所有门店均为直营。

　　零售专家刘晖在接受《中国经营报》记者采访时称，直营模式需要雄厚的资本支撑，相比运营层面的风险，直营模式在资本稳定性层面的风险要大得多。“因为运营出现了失误，后果只是关掉或调整几个店，但是如果资本出现了问题，有可能整个品牌一瞬间就会有大的问题。”

　　直营扩张资金成命脉

　　与其他便利店品牌相比，便利蜂模式不同的一点是门店均为直营。根据知乎便利蜂官方账号在“如何加盟便利蜂”问题下的回答，“我们还不开放加盟……一方面，便利蜂全部门店的选址、配货、拜访、订货、人员排班、变价……都是由一个统一的中台通过算法自动设计和安排的，系统之外的人和操作方法很难适配到这套体系当中。另一方面，开放加盟的话，加盟店主的利益诉求和我们是不一致的，很难保证食品安全和品牌口碑的管控，而在便利蜂还在努力发展、做大做强的阶段，任何漏洞都可能是对品牌的重大损害。”

　　“直营店与加盟店说到底是经营者的身份不同，作为总部的管理标准其实是一样的。传统观念上认为加盟店的经营不如直营店，那是因为对于加盟店的管理不到位所致。”便利店资深人士吴萌认为，日本7-11 便利店的加盟比例能够达到 90%，说明加盟店是不存在原罪问题的。而且便利蜂的优势在于比较先进的 IT 系统，应该更能发挥其管理优势才对。“其实很多人认为所谓重资产的便利店才是好的便利店，但我认为好的便利店企业不是一家零售公司，而是一家咨询、管理、经营模式输出公司，只有这样才能做到从传统零售业到现代服务业的进化。”

　　开放加盟是日系便利店扭亏为盈的主要路径。观研天下《2018 年中国连锁便利店行业分析报告-市场深度调研与发展前景研究》显示，日系三大便利店本土加盟比例均超过 95%，平均净利率高于6%。在成熟市场，三大便利店统一采用高加盟比例经营模式，7-11、罗森、全家在日本本土的加盟店占比分别高达 98%、95%、97%。而在新进市场，三大便利店一方面与当地企业代理合作以实现本土化经营，另一方面也在逐步提高加盟比例。全家从 2004 年开始进入中国，2014 年起全家开始大力发展加盟门店，加盟店的比例从前一年的 43% 提升至 63%，同年即实现盈利。

　　虽然采取直营模式，但开店速度快一直是便利蜂的一大“标签”。2017 年 2 月，便利蜂开出第一家店，2019 年 9 月 25 日，便利蜂在 2020 年策略供应伙伴交流会上宣布，全国门店数已突破 1000 家，原本 3 年的目标现已提前完成。截至今年 2 月，便利蜂已有 1500 家门店。便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，便利蜂已将未来 3 年的门店目标数上调至 1 万家。

　　而对比之下，7-11 便利店 2004 年进入北京，花了 14 年的时间开出不到 200 家店，截至目前共 279 家店；罗森 2013 年进入北京，截至 2020 年 3 月末在中国门店数超过 2500 家。

　　“用 31 个月开出了 1000 多家店铺，相当于每月开出 32.26 家，也就是每天要开出 1.06 家。一般便利店从选址、谈判、签约到装修开店，至少也要 3 个月的时间。”吴萌分析称，这不仅要求便利蜂要有一个庞大的开店团队滚动工作，要求其开店的城市有足够而且良好的店铺资源进行支持，除非便利蜂放宽对于单店的要求。“按照一家门店的装修、设备至少在 60 万元左右计算，再新增 9000 家店铺就意味着投入 54 亿元的前期资金，这对于便利蜂的财务状况也是一个考验。”

　　“直营模式的前提是资本雄厚。无论是加盟模式还是直营模式，其实都是资本模式。7-11 尽管是加盟模式，但是管理也是由总部统管的，只是投资人不同而已。” 刘晖告诉记者。

　　前京东新通路战略负责人孟奇在接受记者采访时表示，重资产运营的隐患就是从成本摊销角度来看，盈利能力会差，灵活性也相对加盟店差一些，管理成本也更高。

　　天眼查信息显示，2017 年 2 月 10 日，便利蜂获得斑马资本 3 亿美元的A轮融资。2018 年 10 月 15 日，便利蜂获得腾讯投资及高瓴资本的 2.56 亿美元战略融资，共计 5.56 亿美元（39.3 亿元人民币）。2019 年初，便利蜂曝出“考数学裁员”事件后，创始人庄辰超发内部信称，公司目前的资金储备达到了数十亿元，这是公司历史上前所未有的高度。

　　庄辰超曾表示，便利蜂的资金全部都来自斑马资本。根据天眼查，斑马资本由庄辰超、赵轶璐、吴永强于 2016 年共同创立，而他们过去的身份分别为去哪儿创始人、去哪儿 CFO、去哪儿 CTO。庄辰超称，斑马资本创立之初想做一家控股型投资的资本，通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购，然后不断通过投后管理来让企业增值，在企业获得利润后用于偿还债务和做进一步的投资并购扩张。“不同于其他几年就退、需要有短期的高增长的 VC，我们对一个项目持有至少 15 年，更看重的是长期的绝对增长。”

　　在知乎平台上，记者借便利店行业曾出现过多家巨头最终资金链断裂的惨痛教训，向便利蜂官方账号提问了关于便利蜂资本稳定性的问题，该账号反问道，“我昨天路过了一座桥，晚上这座桥塌了。今天我又路过了一座桥，请问它会不会塌？一座桥会塌，可能是因为初期建筑质量不好，可能是因为年久失修，可能是因为有超重的物体通过时压垮。”最后还补充道，便利蜂现在的门店数是 1500+，新店还在开设中，别的问题可以让时间来回答。

　　“7-11 模仿者”专业程度几何？

　　在过去的几年，便利店行业上演过太多借着资本疯狂开店，资本冷却后一地鸡毛的故事。而最近全时便利店关闭京津冀门店的消息也让行业重新思考，到底如何经营才能让便利店成为一门好生意。

　　便利蜂的创始团队是以王紫为首的前7-11 管理层，因此便利蜂不免会被看做是“7-11 模仿者”。但同时，便利蜂作为互联网产业切入便利店生意的代表，也确实有一些让外界“看不懂”的操作。

　　2017 年，炙手可热的风口有共享单车、无人货架和新零售。而处于初创期的便利蜂同时布局了这三个烧钱的风口项目。至今，便利蜂官网仍然显示，便利蜂的三大业务包括智能便利店、蜂小柜（办公室无人货架）、便利单车（仅在北京地区开通）。

　　而便利蜂方面似乎也并不想让外界“看懂”，针对便利蜂三大业务的关系以及运营模式等相关问题，记者向便利蜂方面发去采访函，但其表示“暂时不方便接受采访”。

　　在知乎上，便利蜂的官方账号回答过“便利蜂跟7-11 等便利店有啥区别”的问题，便利蜂称，从表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。在选址时，“一般便利店是根据过往经验，设置了一些条件来做判断的，我们是建立了一套算法，收集周边人群数据、附近零售业过往表现、店租、周边房价租金……放进公式，得出结论”；至于选品，“一般便利店是通过店长的经验来选品的，我们是通过抓取当地消费者在相关电商平台的消费数据、在各个社交平台的点评数据、在其他店铺的过往销售数据……放进公式，算收益，排名，然后选出来的”。

　　“现阶段看选址的优势不大，但是便利蜂对于地段的依赖程度要一定程度上小于传统便利店，选品上会因为大数据的应用，从而在长期有一定的精准度优势。”孟奇认为，从现有的信息看，便利蜂是要打造互联网思维驱动的零售终端，重点在 O2O 服务的叠加和大数据应用上。

　　“从便利蜂的选址来看，写字楼、住宅、商业、园区都是其选址的范围，看来便利蜂希望更多地进行尝试。”吴萌指出，在便利店行业，开店数和店铺质量永远是一个矛盾。想做到开店快质量又好是不可能的，因此在任何一个品牌的便利店中，都会存在着多开店导致的店铺质量不好的情况，只是这种情况是否严重、是否能够及时改正。而反映一家店铺经营质量的最好指标是销售额和客流量，而便利蜂并无这两项数据公布，因此也无法明确判断这一点。

　　“因为传统的便利店已经占据了较为核心位置，所以除了部分转租的门店外，在选址方面，便利蜂可能只能做一些次优的选择，现阶段看选址的优势不大，但是便利蜂对于地段的依赖程度要一定程度上小于传统便利店。”孟奇认为，现阶段，技术对于选址可以起到部分参考作用，但是实际还是会参考传统便利店的一些做法，“因为毕竟在门店经营这一块，便利蜂还是有很多传统便利店体系的人”。

　　便利蜂总裁陈明在接受虎嗅网采访时称，为了快速达到开店数量，便利蜂的策略是“重选址，不重店铺大小”，只要位置适合，从 30 平方米到 400 平方米的铺面都可以，哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房，都无所谓。这样的开店速度，既是为了抢占优势铺位，更是为了能更快地形成规模效应与协同，同时也是为“跑数据”。

　　“7-11 和其他便利店最大的差异在于鲜食，在7-11，鲜食商品占所有商品销售的 50%。”7-11 中国董事长内田慎治此前接受《中国经营报》专访时如是说道。而便利蜂也较为重视鲜食商品的发展。2 月 14 日，便利蜂通过公开竞牌方式，获得位于天津市武清区的 30 亩土地使用权，用于建造中国最大规模的鲜食供应基地。项目建成后，结合在北京已有的两家供应基地，便利蜂在华北的整个供应能力将能够满足 5000 家便利店的需求。

　　吴萌表示，711 便利店的鲜食有相当一部分是自有工厂生产的，但也有一部分是有其他供应商供应的。便利蜂也有投资工厂，也有其他鲜食供应商。便利店和鲜食工厂合作的时候，基本上是共同研发商品的，所以这些共同研发的鲜食商品一般不向第三方供应。在这个层面上就可以称为自有商品。自有工厂投资大，在店铺数少的时候投资自有工厂产能浪费，所以先和第三方合作，店铺数上来后再考虑建立自有工厂。便利蜂采用的就是这个路径。

　　记者于 5 月 20 日晚 7 点观察了位于北京通州区梨园地铁站附近的便利蜂和7-11 便利店，该地区人流量约为每 10 分钟 112 个人，在该地铁站 2 千米范围内，共有 3 家便利蜂，一家 711 便利店。在临街的便利蜂便利店中，半个小时内共有 40 名顾客入店，记者记录下了每名顾客的大致购物金额，得出平均数为 13 元，半小时的销售额约为 520 元。在 711 便利店前，半小时共有 120 名顾客入店，期间出现过数次排队结账的情况，平均消费额为 15 元，半小时的销售额约为 1800 元。而另外两家便利蜂一家位于转角，一家离地铁站更远，这两家便利店人流情况则远没有这家临街的便利蜂生意好，半小时内仅有 3 名、5 名顾客入内，客流量不到临街店铺的1/8。

　　记者注意到，这家临街的便利蜂的主要客群就是下班的年轻人，消费的品类最多的就是饮品、烟、便当，而店内一进门最显眼的蔬菜区鲜有人问津。

　　在美团外卖上面，便利蜂云景东路 51 号店（临街店铺）月售 73 笔订单，711 便利店（云景东路西侧店）月售 1671 笔订单，是便利蜂的 22 倍。虽然便利蜂一直积极发展其 O2O 服务，但销售数据却与传统日式便利店 711 相差悬殊。

　　吴萌分析称，这两家店的开业时间不同，711 开得早，可能已经形成了固定的客户。第二，就是商品品质之间的差异了。如果是写字楼商圈，确实生鲜蔬菜会卖得不好，但也可能便利蜂是一种尝试，上班族下班时也可能带蔬菜回家，这思路也是合逻辑的，至于是否成功，可能需要更长时间去检验。