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　　文新芒 daybreak，作者翟文婷

　　又到互联网大厂交答卷的时候。年初集体遭遇的黑天鹅事件，导致 2020 年第一季度数据所呈现的变化，会比往年更复杂。

　　从腾讯刚刚交出的成绩来看，事情正在悄然起变化。

　　不尽如人意的地方在于，除网络游戏以外的其他三大收入板块，虽然同比增长，环比却都在下降。

　　因为受疫情影响，支付活动特别是线下交易减少，云业务的项目交付及新客户获取延迟，导致金融科技和云及其他企业服务收入双双减少。影响广告的因素则比较多重，一季度本来就是市场推广活动的淡季，今年综艺节目、赛事又都停播，雪上加霜。

　　部分指标却令人意外地呈现积极态势。比如，腾讯会议和企业微信因为居家办公得到逆势增长；金融科技的利润率稳定，因为理财没有受到影响；快消、汽车及旅游行业不愿意投放，游戏、在线教育却在积极花钱推广。

　　最重要的是，微信合并 wechat 月活在大盘稳固的情况下，达到 12 亿，获得同比环比的双增长。随着用户行为从线下转为线上，小程序的日活用户迎来一轮暴涨，已经超过 4 亿。这意味着，基于微信还有更多商业行为尚未展开。

　　这正是危与机并存的体现，一枚硬币的两面。

　　但是无论如何，危机过后，因为长时间居家带来的流量过分增长将回落正常水平，互联网公司想按图索骥回到之前的变现方式，不再现实。

　　流量买卖的时代过去，该是回归用户运营的时候了。

　　要用户而不是流量

　　在《腾讯流量变现的最后一块拼图》这篇文章中，我们提到熟知的互联网巨头，本质上都是广告公司，左手获取流量，右手将其变现。

　　如果说巨头之间存在竞争优劣或商业模式差异，核心体现在两个维度：一，用户获取和留存的能力，有的公司做大用户规模如探囊取物般容易，有的即便用户过来难以留存；二，资产盈利能力，用户变现的效率。

　　但是很多时候，我们混淆了用户和流量这两个概念。严格讲，英文里没有流量这个词，更多指 user。

　　比如，PC 和移动时代，工具类产品都是创业者起步的必选项。核心在于工具产品吸引流量最强。但是做大到一定程度，瓶颈尽显，除了有限的广告变现，用户粘性留存各方面能力都会下降。本质上，这些只能称之为流量而不是用户。

　　最具代表性的公司是猎豹移动。2019 年未被 Google 下架前，在全球拥有 3.77 亿月活，这个数字不论放在哪个行业都是很高的体量，但市值却徘徊在 5 亿美金左右。

　　原因就在于，猎豹的产品无法对流量进行多维度画像，产品与使用者鲜有交互，移动时代，有效用户时长几乎为零。因此，用户粘性低、留存少，变现效率低。

　　因为长期依赖 Facebook、Google 等平台的广告收入，在被 Google 下架 40 余款 App 后，2019 年度，猎豹总营收为 35.877 亿元，净亏损 3.14 亿元。前不久傅盛接受媒体采访承认，他知道工具会退潮，2015 年就知道，所以那时候就开始搞内容、搞 AI。“但我们从来没有想到，变化会是断崖式的。”

　　真正的用户指的是，可以产生有效使用时长，平台可以确知用户使用习惯，有画像，随着用户使用频繁，画像越来越精准，甚至可以反向优化产品用户体验。随着体验优化、产品粘性增大，变现效率也随之增强，这是所有公司向往的正循环。

　　如果按用户需求属性划分，越基础、越底层，越不容易触碰到用户规模的天花板。

　　比如通讯，特征是强需求、高频、覆盖面广，网络效应最明显。用户的获取成本低，切换成本高，意味着容易留存。变现的选择空间自然也最大。最典型的公司就是腾讯。不论 PC 时代还是移动时代，腾讯都在即时通信工具领域占据绝对核心优势地位。

　　再往上一层是社交。陌陌、Soul（陌生人社交）、豆瓣（兴趣社交）、微博（弱关系社交）等，这类产品相对细分，有差异化，格局分散。一旦用户身份、兴趣发生变化，容易被其他产品替代，留存用户成本较高。

　　这类产品的变现能力也存在不确定性。陌陌在上市一段时间，都因为用户时长和变现问题，股价被打压，直到借直播翻盘，成为最赚钱的互联网公司之一。豆瓣至今都在商业化迷宫里打转，微博因为兼具媒体和社交双重属性，最大头的变现方式还是广告，严重受外部环境影响。

　　在此基础上是内容和工具类产品。长短视频应用、资讯类产品、游戏等，格局更加分散，且各自细分领域都有多个竞争者。单个公司用户规模有限，留存成本却更高。

　　其中用户使用时长成为变现的重要衡量指标。曝光时长意味着更多的广告库存、购买更多的游戏道具，提供更多增值服务机会等。如果产品空有使用，没有时长，比如安全、优化工具等，变现机会也会受限。比如，优爱腾三家长视频网站的变现也很难抵过快手、抖音单一 App。

　　但有一种商业模式除外，那就是电商。阿里和腾讯同在一个体量，阿里的月活 8 亿左右，远不及微信单个 11 亿多的月活。因为阿里属于交易端，变现的链条短，损耗小。腾讯则要通过游戏、广告等方式间接变现。

　　这一点，腾讯自己也很清楚。

　　主管腾讯广告和智慧零售的林璟骅最明显的感受是，过去企业习惯流量思维，重点考虑曝光度，但流量并不等于用户。相比短期获客，企业更在意真实转化。

　　腾讯公司副总裁栾娜在今年稍早前接受采访时也提到，腾讯广告正在强调从流量思维到用户运营思维的转变。从前买流量是发展用户最直接的方式，但现在已经很难单纯地通过流量向购买转化。

　　她提到一句话，可能会得到很多互联网公司的共鸣：不只是做流量生意，更是做用户运营，这才是腾讯底层的业务逻辑。

　　微信已成商业主战场

　　2005 年腾讯上市以来，股价和市值经历了三个快速增长期。每个阶段的 10 个月内，都实现超过 100% 的高速增长。

　　第一个增长期是 2009 年-2012 年，因为《地下城与勇士》、《英雄联盟》两款游戏的成功，奠定了腾讯在游戏行业不可撼动的地位。

　　第二个增长期是 2013 年-2014 年。这个阶段有个很明显的标志，MAU 超过 3 亿，微信开始进行商业化探索。腾讯股价明显受到微信驱动。微信的海量用户和高强度粘性为腾讯市值增长的保障。

　　这个阶段还有一个明显特征，腾讯引入效果广告，微信开始货币化进程，比如朋友圈广告、公众号广告和小程序等。但基于腾讯一向注重产品体验的基调看，这些商业化动作都比较克制。社交广告仍然实现了快速增长，也成为腾讯广告收入占比最高的部分。

　　但本质上，微信作为一个超级生态底层，直接变现的部分很有限。它的商业价值更多体现在为其他盈利业务提供底层能力。比如在腾讯从 2C 转向 2B 的过程中，微信的小程序、公众号等产品都是非常重要的能力工具。

　　腾讯市值增长的第三个阶段主要是 2017 年-2018 年由王者荣耀推动的。基本宣告腾讯在手游的全面胜利。

　　很显然，这三个阶段中市场对腾讯反馈最持久的力量还是微信。

　　腾讯决定转型做 2B 时，马化腾给 CSIG 掌门人汤道生的锦囊之一就是找微信争取支持。林璟骅在接受媒体采访时说，以微信为主的腾讯生态，已成为商业的主战场。未来这是重点发力的部分。

　　微信商业化从最早的游戏分发、广告、支付收费，已经进化到综合生态变现的阶段。本质上，微信是连接层的工具，也是用户生活、工作的载体。

　　以广告为例，2014 年 7 月公测上线微信公众号广告，次年 1 月开放朋友圈广告位。这对腾讯集团的用户变现都是革命性的影响。

　　一位主管汽车品牌投放的广告公司负责人说，最初大部分客户投放朋友圈广告看中的是微信手里的年轻人，这个动作业内人理解是创新营销。

　　因为一般品牌市场部对投放创新性有类似 KPI 的追求。所以早期朋友圈广告都在比谁的创意更牛，谁秀得姿势最好，谁就是年轻人的朋友，谁就更贴近客户，把握了未来市场。

　　但投放次数多了之后发现，朋友圈广告像是闯入熟人社交圈的外人，不一定能吸引所有人。所以在看腻创意后，大家才发现朋友圈广告的投放逻辑和后台更有意义。因为它可以相对精准的定向投放，给谁看、看多久，极大符合品牌主的需求。

　　与此同时，公众号、服务号是企业的标配，不管是从运营 KPI 的角度（主要是增加粉丝量、转评等数据），还是从外部快速引流，投放的结果可以给企业公号、服务号直接引流，是对企业运营内容的强刺激。

　　随着微信进一步布局，把小程序也加进来，一个企业想做的事情，基本在微信生态就能完成闭环。

　　从品牌宣传到举办活动，之后收集销售线索、增加销售机会，到最终销售达成，微信支付，一整套闭环都被打通了。如果企业有这样的需求，微信广告就成为无法回避的选择。

　　不为广告而广告

　　不为广告而广告，这是张小龙早年在腾讯内部分享 PPT 的一页内容。

　　当时他解释，来自用户的感受是最好的，要做人性化的广告。本质上这是一种与用户共情的能力。不过不同品牌面向的用户不同，给予的“最好感受”意义也自然不同。

　　腾讯有这样的能力。

　　林璟骅曾说，小程序是微信连接层的巨大创新，浅层看是解决了公众号功能受限的问题，长期看可以提升服务效率，解决企业与用户长效沟通的问题。

　　所以腾讯鼓励品牌把落地形式变成公众号、小程序，提高消费者购物的效率、与品牌互动的频次。其次，这种整合形式利于在不同场景中通过广告唤醒小程序。这种线上线下的闭环形成，利于企业进行数字资产的积累和长期经营。

　　2019 年，小程序开放了插屏广告、视频及贴片式广告、激励式广告等，还能支持一系列交易、为商家提供增值服务、交易流水抽成等方式变现。2019 年小程序交易总额超过 8000 亿元， 2020 预估这个数字可达万亿级别。一个侧面可以佐证，2020 年 Q1 小程序日活已经突破 4 亿。

　　外部环境因素也决定新趋势不可抵挡。

　　2019 年，热钱导致疯狂买量的操作明显减少，大环境变谨慎的情况下，对 ROI 的要求更高。年初的疫情导致广告营销更是如此。他们追求短期获客，但是更希望有长远的转化和运营。

　　疫情期间，有一个值得关注的现象，微信及 QQ 每日总消息数及使用时长，双指标都在增长。落地到现实中的行为是，低龄人群在线上课，老年人则在网购。前者是信息交互习惯的养成，后者是在线购买的支付场景。

　　微信进一步融入人们日常生活服务，尤其其用品购买和民生服务。这些人群的深度使用习惯会延续，之后是为他们提供服务的红利期。

　　也就是说，外部环境和腾讯自身的要求导致，广告变现这件事在腾讯内部发生了一种变化。

　　首先是对营销目标定义的改变。不再是单纯地帮忙客户买量，毕竟流量不等于用户。企业买量是为了销售产品以及持续健康的经营。本质上，这也应该是所有流量平台的目标，帮助投放的企业更好地做生意。

　　其次是腾讯内部营销体系的搭建。比如，涉及社交运营、裂变增长、品牌吸引力等需求，基于微信构建完善的核心能力。

　　腾讯内部也做出第三个层面的调整，是涉及组织架构的，这关乎执行工具和解决方案的落地。

　　2018 年 9 月 30 日，腾讯广告终于在内部完成从分散到集中的变革，2019 年，对外形成统一标识，并基于 930 战略升级，腾讯广告业务也升级为广告与营销服务。而最近，腾讯广告又进行了一次销售行业与渠道的排兵布阵。

　　据悉，调整后腾讯广告依然分为三个行业大部，渠道被单独分拆，但名称已经从“渠道管理部”悄然改为“渠道生态合作部”。

　　调整后的行业一部，负责商品交易类行业，涵盖比如快销、3C、零售等行业，致力于打通广告流量与交易场景。同时在腾讯产业互联网转型中，云+零售+支付+广告是已经被验证过的链条闭环，也是对企业而言，最高效的一种可复制模式。

　　行业二部，则承担着为互联网原生行业提供获客价值的重任。

　　要知道，游戏、网络服务等互联网原生企业对流量本来就有自己的理解，纯线上生意不好做，转化难度大。更有百度、头条系这样的历史竞争对手，所以二部任重道远。他们需要深度理解客户的商业本质，拿出最佳解决方案，才有持续竞争力。

　　调整后的三部负责的行业线最多，类似本地生活、旅游、教育以及中小企业长尾企业等，任务是打通线上线下垂直行业。他们的诉求既有引流获客，交易留存、产品服务，也有品牌构建。针对他们的需求，给予的工具和方案也不尽相同。

　　林璟骅拒绝把腾讯定义为卖广告的，“我们是一个营销方案设计者。”他认为商业化不是简单粗暴地放量，增加价值的方案更应该被推崇。所以现在他们都主动帮客户把线下触点转变为线上，交易场景搬到线上，沉淀数字资产，再根据不同行情提供相应的方案和打法。

　　把流量生意做成营销服务，这么重的做法不容易，但，是一条正确的路。