文新商业要参（ID：xinshangye2016），作者黄晓军

     可惜了。

　　近日传出，全时便利店撤离京津市场，面临二次“倒闭”。

　　2011 年成立之后，这个便利店品牌就一度被外界视为中国版的7-ELEVEn。

　　2015 年，全时的北京门店数量超过7-ELEVEn，成为当地门店数量最多的便利店品牌。

　　2017 年，中国连锁品牌便利店行业的风口到来。当年市场规模超 1900 亿，同比增长 23%；行业投融资事件达 149 起，为近 5 年里最高。

　　而放在大消费领域最热门投资赛道排行榜中，这个行业居于第三。

　　当时全时大约 800 家门店，布局在全国 10 多个一、二线城市，成为当时国内进入城市最多的便利店品牌之一。

　　年底时，全时更是宣布：将在 5 年内投入 100 亿，在全国 5 大区落地 100 个城市、铺设 100 万终端。

　　看当时踌躇满志，道而今物是人非。

　　01  紧盯7-ELEVEn，重仓餐饮业态

　　中国版7-ELEVEn 的称号，不只是因为规模比较，更是业态的类似。

　　2017 年 3 月，北京7-Eleven 人士表示，单店日均早已超 2 万，这几年也一直处于盈利状态。

　　能实现这样的成绩，离不开7-Eleven 自有鲜食品牌，如包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮等。

　　这是便利店最赚钱的销售品类，平均毛利能到达 30%-40%，最高毛利可达 70%。

　　这一年，全时在永安里门店，就新增了现场烹饪设备和多人用餐区，单店的投资规模超过 150 万。

　　为了减缓用户排队等餐，其还投资 1000 万以上研发管理系统“全时汇”。用户可以提前在“全时汇”移动端点餐，然后到附近的门店用餐。

　　全时总裁张云根曾表示：全时便利店要做中国目前唯一超重资产模式运营的内资便利店。

　　但是有业内人士计算，这一套重模式运营下来，门店日均销售需达到 8000-10000 元才不亏本。厉害的是，永安里门店当时就实现了整体盈利。

　　紧跟7-Eleven 的打法，紧盯7-ELEVEn 动作，全时要贴着这家日资便利店走。

　　在永安里旗舰店附近，还有 3 家全时便利店，它们呈合围之势直面旁边的7-ELEVEn。

　　张云根称，2017 年北京地区已经有 32 家店与7-ELEVEn 形成了直面竞争的态势。

　　中国版7-ELEVEn 的雏形已然显现。

　　转折点在 2018 年。这一年行业融资金额达到 145.39 亿，达到了历年来行业融资峰值。

　　但这一年同样是钱荒之年。

　　与 2017 年 12 月相比，2018 年 1 月的完成基金规模和开始基金规模环比分别下降了 73.03% 和 75.06%，甚至低于 2017 年全年最低数值。

　　这一年，风靡一时的 P2P 迎来暴雷潮，至少 1279 家 P2P 平台停业或出现动荡。

　　这也间接影响到依赖于资本的便利店行业。

　　2018 年 8 月，投资方善林金融资金链断裂，邻家便利店一夜关闭 168 家店铺；

　　9 月，因投资方春晓资本出现问题，131 便利店创始人失联，后被刑拘。

　　11 月中旬，全时便利店也出问题了。

　　员工工资被拖欠、商品大面积缺货，供应商断供讨要货款……快成型的中国版7-ELEVEn 轰然垮塌。

　　02  归因于 P2P 暴雷

　　全时便利店的问题，和邻家、131 一样，与背后的出资方关联甚密。

　　这个便利店品牌，背后最大的股东是复华控股。

　　复华控股主要从事地产、金融、环保、零售四大产业，其现金流主要来源于旗下资管公司发布私募产品以及 P2P 金融。

　　《中国新闻周刊》曾报道，复华控股旗下海象理财大多数标的为公司借款，其中一部分流向了复华控股自己的项目，涉嫌高杠杆自融。

　　但 2018 年 8 月，P2P 项目海象理财就被爆出兑付困难。

　　黑猫投诉一用户表示，当时海象理财大概有 7 万投资人，40 亿存量。平台从 7 月开始就出现兑付困难，连续出了好几版兑付方案，最近两次完全没有实现。

　　8 月末，复华控股集团总部社保未缴纳、工资未发，并被要求签署不平等协议辞职。

　　9 月，复华控股旗下复华文旅就出现欠薪情况；全时兄弟品牌“全时生活”的北京门店近乎全部关闭。

　　《界面新闻》报道，从工商关系看，复华控股及其子公司与海象理财几乎毫无关联。但多位在职员工表示，复华文旅的钱主要输送给了海象理财。

　　10 月，官方发布的数据，出现逾期以来累计还款 9.7 亿元。还款来源除了催收企业还款，还与股东建立资金联动机制。

　　所谓的资金联动，也就是向复华文旅等股东共同调配资金。

　　现金流周转紧张，复华控股旗下不少公司运营艰难。10 月 31 日，旗下瀚亚资本销售的非标类私募基金全线延期，其延期的 14 只基金，涉及金额至少 10 亿。

　　11 月，复华控股旗下另一家便利店品牌“地球港”全国门店关停，供货商货款和员工工资悬而未决。

　　同一时间，《北京商报》报道，传全时便利店正与企业洽谈对接，或将出让部分股权给苏宁易购或者物美等企业。

　　03  金融加盟动荡过渡

　　2019 年，全时接盘侠逐渐浮出水面。

　　消息称，全时联盟把各地的便利店资产，单独进行剥离出售。其中长沙地区的门店由珊珊接手；华东、重庆地区的 90 多家门店直接改造成罗森门店，不再保留全时元素。

　　而北京、天津、廊坊等地的 500 多家门店则以 3 亿资金，出售给了山海蓝图。

　　从门店规模来看，山海蓝图可谓最大的接盘侠。其通过“资产转让”模式，收购了“全时”商标、软件系统及门店资产，并与门店业主换签了房屋租赁合同。

　　此后，山海蓝图在运营战略和人员架构上进行调整，并加快了门店的拓展速度，曾用三店同开宣告走出困境。

　　看似一切过渡正常，但内部纠纷暗流涌动。

　　山海蓝图接手全时之后，有媒体报道称，加盟商此前与全时签订了联合投资暨委托经营加盟合同，全时将按照一定利率按季度付息。只是合同尚未届满，全时却停止付息了。

　　《凤凰网》对此进行了报道，并表示收购过程中，出现了一些不能使加盟商信服以及疑似非法集资的行为。

　　全时加盟商事后表示，整个解约协调过程给人一种威逼利诱尽快解除合同的感觉，所谓的委托加盟经营也就变成了非法集资。

　　加盟、联合投资、解约、非法集资……外界看得一脸懵逼。山海蓝图对于全时的整合，似乎并没有想象中的那么顺利。

　　这主要在于全时便利店复杂的加盟模式。

　　罗森、全家、7-ELEVEn 等知名便利店的加盟模式，大致分为两种：

　　第一，特许加盟：加盟商自有或租赁店铺，可请专职店长经营管理。

　　第二，合作加盟：便利店提供即存店铺，委托加盟商经营，加盟商必须自己管理。

　　除了这两种普遍的加盟方式，还有全时还有两种更为独特的加盟模式：

　　第一是，内部加盟。

　　加盟商先到全时工作，从基础员工做到店长后，提交加盟申请书给总部审核即可。

　　内部加盟年限合约期一般为 3 年，3 年之后续约不需要保证金。媒体报道，北京地区加盟费是 30 万，而内部加盟仅需 18 万。

　　第二是金融加盟。

　　全时与加盟商联合投资，然后委托加盟商经营门店。

　　这要求全时将按照约定利率，按季度向加盟商支付利息。全时通过金融加盟的加盟商，当时是 69 户，涉及资金 5000 多万元。

　　正是这个小群体在山海蓝图收购全时之后，没有再收到相应的季度利息。 

　　04  新东家怎么了？

　　收购不到 1 年半，山海蓝图还是没能给全时带来新生。

　　4 月份，全时便利店透露称，全国门店 500 多家，但还会增长，2020 年 Q4 将尝试前置仓新业务模式，发力线上电商、深耕后台供应链等。

　　4 月末，全时造物节还在继续。

　　谁知，全时便利店几大供应商 5 月 11 日收到消息，暂停继续供货。据称，此前合作还未到货款账期的，全时也未结算。

　　截至 2 月 13 日，全时在北京的店铺有 320 家左右。

　　《北京商报》援引全时工作人员消息称，由于母公司资金链断裂，京津区域内将全部撤店。

　　但当天中午，全时相关负责人回应《新京报》时就表示：

　　“不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，我们进行战略调整，便利店这块业务先收缩，停业之后会有其他合作。”

　　一切来得太突然，全时便利店被 P2P 金融折腾之后，又遭到了疫情的蹂躏吗？

　　2020 年 Q1，中国连锁经营协会调研发现，疫情对便利店的影响其实并没有旅游、餐饮等行业那么大。

　　如果非要从疫情上来找理由，我们可能需要考虑全时背后真正的买主。

　　山海蓝图的股权结构向上穿透，全时背后真正的买主歌德盈香浮出水面。

　　这是一家酒业渠道公司，其嫡系山海酒业（山海蓝图股东）早就入股了福建最大的便利店。

　　在 1919 酒类直供通过阿里零售通进入便利店后，歌德盈香显然也打算在终端巩固实力。

　　2018 年，这家公司不仅拿到了光大控股 10 亿投资，还预计未来 3 年，全国也买酒连锁酒行数量达到 5000 家。

　　只是疫情期间，国内酒水行业受到餐饮停摆的影响，销售额下滑严重。

　　数据显示，疫情致酒类消费需求锐减 15%，黄酒和葡萄酒上市企业的营收和净利润则几近覆没，白酒营收损失也达到 1500 亿。

　　快速扩张下，歌德盈香的资金链是否在这场疫情受到影响？《新商业要参》暂时没能找到可以佐证的材料。

　　本身的便利店生意没做好，可能更具说服力。

　　《凤凰网科技》报道中就提到，一位接近山海蓝图的人士表示，“归根结底，是山海蓝图没有运作便利店的经验”。

　　一位业内人士也表示，“不排除是蔡学彦（山海蓝图大股东）借多方收购，整合便利店业态集群的先行动作。从蔡学彦本人的投资及操盘经验来看，他未必擅长亲自运作便利店。”

　　疫情似乎并不是唯一的解释，一切的问题都要从资本、舆论回到生意本身。

　　05 该做好一家便利店？

　　连锁便利店不那么好赚钱。

　　国内便利店的平均价格比传统超市高 15%、毛利率多在 20%-30%，但净利率很难超5%

　　《2018 中国便利店发展报告》显示：中国 80% 以上便利店毛利不到 30%；有 62% 的便利店直营净利润率不到2%，2%-4% 占 16%，仅 23% 的便利店≥4%。

　　中国便利店发展情况，图/CCFA

　　曾有媒体宣称，2004 年进入北京市场的7-ELEVEn，直到 2017 年才弥补累计亏损。

　　要知道，7-Eleven 日均销售额是红旗连锁的 4 倍，坪效达到红旗连锁的 10 倍。而后者，是A股唯一一家便利店连锁超市上市企业。

　　可想而知，单店投入超 150 万的全时便利店，其整体盈利的考验甚大。

　　对于便利店的运营，除了资金能力，一般意义而言还有两种：第一是前端门店的运营能力，第二是后端商品的供应链能力。

　　▨ 首先，前端门店运营能力已然偏向数字化、信息化。

　　2017 年前后，有一群改造夫妻店的 SaaS 公司名噪一时。阿里零售通、掌合天下、中商惠民、51 订货网……他们打算将夫妻店带到平台，通过数字化运营去实现高效的供应链管理。

　　毕竟，他们能够拿到用户线上消费数据，在与线下夫妻店数据打通，就能够预测到用户的延伸需求，从而赋能门店。

　　但数字化是万能的吗？

　　朋友此前在分享调研心得时表示，人们通常认为动销效果最好的收银台位子，会被放些口香糖、核桃奶、巧克力等。

　　但令人意外的是，重庆一些夫妻店的收银台始终放着一盒大蒜。“大蒜的动销效果十分好，但这恐怕也只有夫妻店才会想得到的商品。”

　　而这一盒大蒜，就是数字化到不了的地方。

　　▨ 其次，后端商品的供应链能力聚焦在 SKU 差异化。

　　传统消费，是一个产业链上下游十分成熟的领域。

　　按照西斯国际执行总裁刘宝红的逻辑，这样的领域做供应链，大多可以借助社会分工，高效整合上游资源。

　　也即是说，从大视角来看，供应链能力已经出现了同质化。最终比拼的，要么是常规产品的爆款，要么就是鲜食产品的效率。

　　常规产品上，天猫小店整合夫妻店时有一个故事。

　　当时，杭州一个夫妻店挂上了天猫 LOGO 的红色门头。与其他门店不同的是，其货架最底层的多了一种火鸡面。

　　单价是普通泡面的 3 倍，这包产自韩国的变态辣泡面，在其他传统小店是找不到的。这使得火鸡面每个月能卖5-6 箱，销售额超过康师傅。

　　只是，更多在犹豫加入天猫小店的店主也在犹豫，这个品牌能否给小店带来更多“火鸡面”这样的爆款？

　　况且，到现在来看，火鸡面也不再是爆款了。

　　竞争依然回到了餐饮+便利店模式。包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮……便利店们如何整合这一块供应链？

　　7-ELEVEn 通过联合开发，与上游加工厂合作。在与7-Eleven 合作的 178 家加工厂中，有 163 家使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven 生产便当、饭团和三明治等产品。

　　这个比例是行业内最高的。放到其他中小规模便利店那里，他们没有这样的话语权优势。

　　全时便利店则在早期砸重金弥补这个板块的弱势，单店投入成本超过 150 万。商业就像一道轮回，最终的竞争又回到了资金。

　　复华控股资金链断裂，全时卖身；山海蓝图疫情影响现金流，全时再度关门。

　　运营经验之外，小店真的需要大钱养。

　　参考资料：

　　[1]全时便利店北京、天津大规模关店——界面新闻

　　[2]便利店侵入餐饮成常态，热闹过后几家欢喜几家愁？——亿欧

　　[3]全时便利店之死——凤凰网财经启阳路 4 号

　　[4]全时便利店全面败退，疫情该背锅吗？——凤凰网科技

　　[5]你家小区门口的夫妻店，可是阿里巴巴都眼馋的地方——商业模式观察家

　　[6]北京全时背后真正收购方歌德盈香浮出水面——联商网

　　[7]巨头7-11 如何利用自有品牌和鲜食提升毛利——宏业评论