文/西昻翔

　　来源：Yourseeker（ID:yourseeker2018）

　　前言：

　　过去 7 天又是极其普通的一周。因为完全没有想追的热点，所以我把重心调回了过去半年来一直在做的事：密集地回顾国内外优秀 startup 创始人及相关投资人的访谈、聊天和经验分享。

　　这件事的目的很简单，就是试图从那些几乎完全失掉了时效性的内容里，重温主人公当时想讲一个故事、分享一些经验的真诚和愿望。

　　今天文章的主人公是谷歌。至于为什么标题是“和平时期 CEO 与战备状态 CEO”，读完你就知道了。

　　作为一家知名的广告公司，Google 九成收入都来自卖广告。但在主营业务之外，他们又有一堆非常神奇且烧钱的 side projects，比如无人驾驶车、炫酷硬件、热气球，甚至是长生不老药。 

　　我们现在都知道，谷歌当年是由在斯坦福攻读理工博士的佩奇和布林共同创建的，两人因此也被称为“Google Guys”。但事实上，这家公司的灵魂人物还有一位：埃里克·施密特。

　　在约翰·杜尔（KPCB）和迈克尔·莫里茨（红杉）的建议下，谷歌两位创始人于 2001 年招募施密特来运作公司。等到 2004 年谷歌终于登陆纳斯达克之际，“三驾马车”又给出承诺：愿意共同在 Google 工作至少二十年。

　　谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大众使用，使人人受益”（To organize the world’s information and make it universally accessible and useful），其内部员工人尽皆知的口号则是，“不作恶”（Don’t be evil）。

　　好了，背景知识铺垫完毕，接下来讲些新鲜的。

　　关于谷歌，我完全 buy in 的一个观点是，要尝试理解这家公司，你得把它分成两个独立实体来看：谷歌 A 和谷歌 B.

　　简单来说，谷歌 A 是一个研发机构，谷歌 B 才是真正的商业公司，它俩的具体差别是：

• 谷歌 A 烧钱，谷歌 B 赚钱
• 谷歌 A 给谷歌 B 数据（供其出售给广告商），谷歌 B 为谷歌 A 买单（支持其正常运转）
• 谷歌 A 对未来乐观并积极探索新方向，谷歌 B 保持安静默默埋头做事
• 谷歌 A 对用户负责，谷歌 B 对客户（真正买单的人）负责

　　也就是说，谷歌 A 遵循利他主义，谷歌 B 则相对务实。谷歌 A 负责前沿研究，谷歌 B 从事商业运作。谷歌 A 有点像贝尔实验室，而谷歌 B 则垄断虚拟地产（广告位）并收租。

　　这个分析思路可以部分解释谷歌这些年来的运作以及决策思路。

　　好的，以上依然是铺垫。

　　正文：

　　正经介绍本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名风投 A16Z 里的 Z。文章写于 2011 年，施密特决定卸任谷歌 CEO 一职之际，而接力棒则递给了创始人佩奇的手中。

　　当时，大部分新闻报道都在集中讨论说，佩奇是个典型的理工男，比善于交际的施密特要害羞不少。如果让他成为谷歌的新门面，似乎不太恰当。

　　Ben Horowitz 认为，这个提法虽然有趣，但显然偏离了重点。施密特作为谷歌的头号人物，曾于和平时期领导公司进行全面业务扩张。而佩奇其实是一位战备状态的 CEO，他更理解谷歌进入战争状态时需要面对什么。

　　Ben Horowitz 进一步引申说，弄清楚和平时期 CEO 与战备状态 CEO 的区别，对于理解谷歌和美国的科技生态都是一个重要而深刻的节点。

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　　如何定义和平时期 CEO 与战备状态 CEO？

　　在正常状况下，一家公司的商业逻辑是找到自己的核心市场，充分运用（和竞争对手相比）的优势来不断增长。这意味着，在和平时期，公司可以专注于拓展市场，并借此巩固自身优势。

　　而在战备状态下，一家公司的重点变成了抵御任何潜在的生存威胁。这种威胁可能来自突然冒出的强力对手，戏剧性的宏观经济变化，毫无预兆的市场和供应链变化等等。

　　对谷歌而言，一个典型的和平时期使命就是，它应该帮助提高互联网的渗透速度。谷歌在搜索市场的地位没有人可以撼动，所以，互联网的扩张对其发展进程最为有利，它可以通过更多的用户搜索行为来攫取更大的市场份额。

　　相比之下，英特尔就曾被迫直面日本半导体公司发起的全球芯片倾销战争。1976 年，英特尔战备状态 CEO 安迪格罗夫果断中断发展 DRAM 产品。为此，它不得不斩断（雇用了 80％ 的员工）核心业务的羁绊。

　　从我的经历来说，我大概担任了 9 个月左右的和平时期 CEO，然后是长达 7 年之久的战备状态 CEO。在完成这种转变的过程中，我最大的收获是两种状态需要截然不同的管理方式。

　　但有趣的是，大多数管理类书籍只是描述了和平时期的 CEO 应该怎么做，而很少有人提及，战备状态 CEO 的做事法则。

　　例如，大多数管理类书籍的基本原则是，管理者不应该在公共场合让员工难堪。但另一方面，在一个大会议室里，安迪格罗夫就曾对一位迟到的员工说：“我最为宝贵的财富是时间，而你却在浪费我的时间。”

　　为什么会有两种截然不同的管理方法？

　　在和平时期，管理层必须最大限度地扩大当前的机会。因此，和平时期的领导者需要鼓励广泛的创造力和对各种可能的贡献。相比之下，在战备状态中的公司则已经是生死攸关了，所以它必须不惜一切代价达成目标。

　　当乔布斯重回苹果时，这家公司距离破产还有几周的时间，这就是一个典型的战争场景。他需要每个人毫无保留地接受并执行他的决策；在核心任务之外，没有供大家发挥个人创造力的空间。

　　与此形成鲜明对比的是，随着谷歌在搜索市场取得主导地位，谷歌管理层支持（甚至要求）每位员工需要把 20％ 的时间花在自己的新项目上，以促进和平时期可能的创新。

　　和平时期和战备状态的管理策略在适当的场景下都非常有效，但很明显，二者截然不同。这就意味着，和平时期的 CEO 和战备状态的 CEO 也需要具备完全不同的特质。

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　　和平时期的 CEO 和战备状态的 CEO 分别该做什么？

　　和平时期的 CEO 知道，妥善地执行既定策略就会赢；战备状态的 CEO 需要出其不意地改变既定策略。

　　和平时期的 CEO 着眼全局，可以适当允许员工对具体执行进行微调；战备状态的 CEO 决不愿意暴露任何可能的风险敞口。

　　和平时期的 CEO 会有板有眼地进行组织扩张和招聘；战备状态的 CEO 也需要这样做，但他同时还得建立一套可以有效裁人的机制。

　　和平时期的 CEO 花时间定义公司文化；战备状态的 CEO 通过战争定义公司文化。

　　和平时期的 CEO 知道如何发挥巨大优势；战备状态的 CEO 往往得是一个偏执狂。

　　和平时期的 CEO 基本不讲脏话；战备状态的 CEO 往往需要学会骂娘。

　　和平时期的 CEO 认为商业竞争就像是大海中航行的船，自己和对手可能永远都不会相遇；战备状态的 CEO 认为商战就是有人正在偷偷溜进他家，并试图绑架他的孩子。

　　和平时期的 CEO 目标是扩大市场；战备状态的 CEO 目标是赢得（独吞）市场。

　　和平时期的 CEO 愿意释放一部分创造力，可以容忍部分计划发生偏离；战备状态的 CEO 绝不可能容忍。

　　和平时期的 CEO 从不高声讲话；战备状态的 CEO 很少保持温和。

　　和平时期的 CEO 致力于最大限度地减少冲突；战备状态的 CEO 选择加剧矛盾。

　　和平时期的 CEO 会设定非常宏观的目标和愿景；战备状态的 CEO 忙着和敌人战斗，没空去读那些连水果摊都没管过的所谓管理顾问写的管理类书籍。

　　和平时期的 CEO 重视员工培训，以保障其满意度和未来职业发展；战备状态的 CEO 也要培训员工，目的则是别在战场上被轻易打败。

　　和平时期的 CEO 可以选择退出自己并非市占率最高的业务；战备状态的 CEO 很难有这个意识，因此能够选择退出某项业务对他们而言是一种奢侈。

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　　一位好的 CEO，可否兼备两种状态？

　　大家很容易想到，有些人可能是一名失败的和平时期 CEO，但他作为战备状态 CEO 则是成功的。

　　比如乔布斯，在 20 世纪 80 年代苹果最长的一段和平时期被迫卸任 CEO，然后在最危机的战争时期重回苹果，带领公司进入 iPod、iPhone、iPad 时代，重现荣光。

　　我认为一位真正好的 CEO 有可能在两种状态下都做得很好，但这意味着，他需要在多数时候建立并掌控规则，而在一些关键的时候违反甚至重塑规则。

　　需要再提醒一遍，管理类书籍往往是由管理顾问写的，他们研究的是和平时期哪些公司为何成功。因此，这些书籍描述了和平时期 CEO 的秘诀。而除了安迪格罗夫写的书之外，我不知道还有什么能教会一个 CEO 进行战备状态的有效管理。