文/惟乔

　　来源：蛋解创业（ID:manjiechuangye）

　　疫情之下，餐饮商家与美团外卖的矛盾激化。

　　从 2 月份以来，广东、四川、河北等多省市的餐饮协会“逼宫”美团外卖，要求降低佣金、取消独家合作。有商家表示，新入驻平台甚至要到了 26% 的分佣。

　　平台方与商家虽然是利益共同体，商家赚不到，平台也赚不到，但在内部，实则也有“分赃”的问题，为什么会呈现这种情况，难道不能像其他行业渠道与商家一样，大家都赚到钱吗？比如手机行业，手机厂商给到门店足够多的利润提成，大家都赚钱，岂不美哉！

　　这篇文章，我们尝试解读以下几个问题：

　　1、美团外卖真的提高佣金了吗？

　　2、涨佣金真的能解决美团的困局吗？

　　3、美团外卖抽的钱都花到哪里去了？

　　4、能不能通过降本增效降低配送成本？

　　5、同样是平台，美团为什么不能像阿里巴巴那样赚钱？

　　6、抽 20% 的佣金对餐饮店来说意味着什么？

　　7、为什么饿了么没有成为主要攻击对象？

　　外卖平台的佣金真的高吗？

　　首先我们来看一下，美团外卖对外公开表示，80% 的商家佣金比例在 10%-20%，这话不假。美团财报显示，2019 年平均佣金率 12.6%。

　　但是，对普通商家而言，平均与自己并没有半毛钱关系。落到自己身上是 20 就是 20，是 26 就是 26，你能为平均数做贡献，但平均数无法为你做贡献。

　　那些能拿到低佣金的，多半是大品牌，麦当劳、呷哺呷哺、海底捞、喜茶等等，他们本身体量大，又有自己的小程序、App，有筹码和美团谈判。普通商家则没有。

　　这和线下购物中心是一个逻辑。购物中心以低价把星巴克、海底捞、优衣库等大品牌请进来，他们来了，商场有流量，有流量就能吸引普通商家入驻，靠普通商家的高租金、入门费去弥补收入。

　　外卖平台也一样，需要品牌商家入驻，来吸引C端用户。有时为了独家，甚至会以涨佣金来要挟商家。

　　从这张表中可以看出，餐饮协会主要控诉的对象是美团外卖，为什么饿了么没有被推到风口浪尖上呢？

　　这与双方的市场份额有关。Trustdata 发布的《2019 年 Q3 中国外卖行业发展分析报告》显示，美团外卖交易额占比达 65.8%，远超饿了么。行业老大，自然更硬气。美团外卖推出独家合作制，商家只上美团外卖，佣金抽得低，美团外卖和饿了么都上，佣金高。佣金方面，美团外卖比饿了么高出3-5 个点。饿了么没有独家要求，也是因为老二的原因，没有这实力。 

　　那么，能成为疫情下双方的主要矛盾，这 20% 的抽成对餐饮商家来说究竟意味着什么？

　　我们从餐饮店的成本与收入结构可以看出。

　　通常一家餐饮店，原材料成本占营收的 30-40%，人工占 30%，房租占 15-20%，各种损耗水电摊销约占5%，净利润只有5-20%。这个利润率差异很大，主要是看营收多少。人工、房租、摊销等都是固定的，营收越高，利润率就越高。

　　假设一家店全靠外卖，扣 20 个点，只能是亏本。纯外卖店是通过降房租和人工实现利润为正，是另一种情况。大多数连锁品牌为了保住利润，会把外卖占比控制在 30% 以内。这个分成被平摊后，门店也能赚钱。差一点的店也将就能过，虽然商家苦平台久矣，但中国人一向是能忍则忍。问题是疫情期，堂食几乎没有，全靠外卖，还成了卖一单亏一单，过不下去了，面临着倒闭。

　　于是只能把矛头指向美团外卖，谁让他是外卖界的老大呢。当然，也不排除是借机向平台施压，之前是想干一直没找到时机。

　　另一边，美团外卖也叫苦，从外卖业务诞生以来，亏了 5 年，2019 年才实现盈利，并且是微利，一单只赚 2 毛钱，为什么还这么多人搞我。

　　从美团的财报也能看到，2019 年外卖佣金收入 496.47 亿，餐饮骑手成本 410.42 亿，占到佣金收入的 83%。

　　佣金 83% 都花到配送上，为什么骑手却没赚到钱？

　　可明明我们每次点外卖都是单独付配送费，有减免也是商家出钱，即使有补贴，平台方也不可能支出这么多吧？

　　骑手每单能赚5-10 块，其中顾客支付 5 块左右，平台补贴1-3 块，如果配送费有减免，由商家支付。而平台每单抽佣最低标准就是 5.5 元，简单算一下，补贴给骑手的也没有占到 83%。

　　而另一方面，骑手却也在哭诉，赚得太少呢？

　　美团研究院发布的数据显示，70% 的骑手月收入在 5000 元以下。收入高的都是长时间工作换来的，公众号全天候科技报道过厦门的专送骑手，每天工作 12 小时，月入 8000 左右，同条件下众包骑手只能赚 6000 左右。

　　要回答这个问题，我们必须要了解骑手体系是怎么运作的。

　　外卖骑手有数百万人的规模，如何保证如此庞大的人员体系正常运转，绝对不是下个 App 接单这么简单，必须有一个严格的体系制度。而这个体系一定是树状的，一层层的。现在外卖平台采用的是加盟制度。

　　美团外卖的骑手分为两类，一类是专送，一类是众包。

　　专送相当于全职。起初美团外卖在北上广深杭五个城市有直营，站长为平台员工，但后来全部改成了加盟制，由加盟商统一管理，骑手是加盟商的正式员工，采用派单的方式。而众包像是兼职，骑手符合条件就能自由上岗，由外包人力资源公司统一管理，骑手做一单拿一单的钱。

　　无论是哪一种，都是很长的等级权力链条。处在最底端的是外卖骑手，骑手上面有站长，站长上面有加盟商，加盟商上面是平台方，而平台方内部也一个管理层级，渠道经理——区域经理——大区经理——事业部总经理——事业群总裁。众包的则是骑手——人力资源公司——平台。

　　每一层都有大量的人员。比如望京这片地方，一家外卖平台就有 6 个站，6 个站还分属不同的加盟商。可想而知到全国，骑手几百万，管理骑手的人数也是以万计。

　　这么多人要干活，都要钱。而且体系越庞大，越容易滋生腐败，用更现代一点的说法叫内耗更大，这是无法避免的。

　　公众号全天候财经报道过一家代理商，骑手每跑一单，代理商可收入 1.1 元。而美团外卖 2019 年第三季度日均订单量同比增长 38.1% 至 2680 万单，照此推算，平台一年为代理商分成就支出 104.4 亿，占到骑手支出的四分之一。

　　在现有的体系下，这个成本很难降低。

　　所以外卖配送体系，并不是我们所见的商家和用户付配送费，配送员拿钱干活这么简单的道理，背后我们看不到的支出还有一大堆，这是保证体系能正常运转所必须的开支。

　　配送环节能实现降本增效吗？

　　外卖配送，有一个很大的问题，每单都是骑手从商家拿到货，直接送到顾客手里。我们会看到，两个骑手从相邻的两家店送到同一栋楼，这是N对N的配送模式。假如能一个人带着五六单跑，那不就是增效了吗？

　　针对这一点，我们也许能从快递中找到一些思路。

　　快递采用的是 1 对N的模式，先把快递送到前置仓，再由前置仓统一配送给附近的顾客。阿里做菜鸟驿站，就是打通这最后一公里，把多家快递公司整合起来，集中送货，将大幅降低配送成本。据估算，每单可以便宜 1 块钱。别看只有一块钱，阿里 CEO 张勇说，中国快递一年 500 亿，菜鸟负责 300 亿个，光这一项就能让快递公司多赚 300 亿。

　　那么外卖配送能否采用“餐厅——前置仓——顾客”这种配送方式呢？这样就能大幅提高骑手的配送效率。

　　很难。这套体系，一定是建立在订单足够多的情况下。菜鸟一年 300 亿个，平均每天接近 1 亿单，而美团外卖日均不到 3000 万单。订单少了，投钱建前置仓，反而不划算。

　　更重要的是，外卖的需求峰期明显，就中午和晚上是两个高峰期，其他时间都很闲，怎么能保证前置仓的利用效率呢。

　　除非美团能找到更多可运的东西，让闲时的运力不会被浪费掉，比如生鲜电商、B端食材配送等等，这两项业务也是美团正在大力做的事情。

　　同样是平台，美团为什么赚不到阿里那份钱？

　　降本增效难以走通，多提供一份价值，多赚一份钱可以吗？

　　你看同样是平台，电商的佣金很低，天猫才3-5%，阿里不一样很赚钱。

　　阿里主要赚的是营销的钱。阿里妈妈为阿里贡献了超过六成的收入，阿里妈妈做的是广告营销服务，钻石展位、直通车都其核心产品。

　　美团发布了 2019 年第四季度及全年财报，数据显示，美团全年收入 975 亿元人民币，其中外卖营收 548.4 亿，占到整体的 56%。

　　而美团的餐饮广告投放系统 2019 年收入 51 亿，只占到总收入的5% 左右。

　　也就是是说，美团要以广告费为主，早就喝西北风了。

　　这与餐饮和电商的业务逻辑有关。

　　电商是基于全国的业务，每一家店都在与同行业的所有商家竞争。一家店很容易被淹没在庞大的信息中，所以为了获得更好的曝光，商家不得不花钱做营销推广。

　　餐饮是基于地理位置的服务，周围3-5 公里才是目标客群，每家店的竞争范围都划成一个个圆圈，在这个圈里，竞争者少，只要你口味好，品牌做起来了，不用推广也能自然获得流量，营销的价值并不大，所以美团很难靠营销获得主要收入。

　　那么在增长压力之下，短期内美团最容易的一种做法是增加外卖佣金。

　　佣金能维持美团帝国吗？

　　佣金是最大的收入之一，但这显然不是长远之计。前面我们也说了，餐饮行业的净利润本来就低，美团能挤一点是一点，现在都挤得商家开始反抗了，空间差不多也就这些，你还想靠提高佣金来保持业务增长，肯定是不可能的。

　　而中国外卖市场逐渐饱和，要获取增量也很困难。

　　互联网的逻辑是免费提供服务获取流量，然后再靠流量通过其他业务来获得收入。腾讯能做成这么大，不就是掌握着流量入口么，而本身流量赚钱不多，全靠游戏等业务。美团同样可以利用手里的流量去做更有可能、空间更广阔的事。

　　美团拥有最大的资源是线下商家。C端用户算不了什么，阿里有、腾讯有、今日头条也有，唯独这线下商家，美团有的最多。

　　在这方面，美团可以做的有两个方向，一是餐饮供应链，二是生鲜电商。都是蓝海，都是互联网化不同的领域。这也是美团正在做的。相比之下，美团还做过的酒店、打车业务，都已经存在巨头，竞争门槛不低。

　　美团在餐饮供应链的尝试，比较失败。

　　2018 年，美团上线快驴，旨在建立餐饮食材 B2B 平台。美团这一步走得很有实力，有餐饮商家数据和资源，还投资了上游食材供应商亚食联。亚食联拥有虾、鱼、牛肉的食材供应。美团的地推团队也是业界一流。在经历快速发展后，短短几个月快驴覆盖 38 座城市，单月进货销售额超过 4 亿。但是只做了 1 年多，快驴就开始收缩，相关负责人离职。美团联合创始人王慧文表示，消费互联网发展速度非常快，但是产业互联网变化速度非常慢，两者结合在一起，并不只是快慢之间的结合，还包括生产机体、运作方式、文化、价值观等完全不同，两者结合在一起会产生非常多的困难。

　　生鲜电商难做，是整个行业的共识，盒马鲜生、每日优鲜、永辉、物美等等在做这块业务的都在摸索。早期做生鲜电商，将综合电商的套路复制过来，失败了；后来，每日优鲜把用户做细分，通过前置仓配送来提供服务，但现有供应链无法支撑起细分用户的需求，做得也不算成功。传统商超做电商，则更多是把线下搬到线上。疫情之下，对生鲜电商的发展，是一个机会。

　　总结：

　　外卖配送体系在美团的商业体系上不完整的，只是其中一部分。

　　目前配送体系的投入成本非常高，美团外卖要实现盈利，短期的做法只能提高佣金，但这依然是一个薄利的生意，只能靠量。而外卖市场的天花板很低，主要服务白领人群，现在已经接近饱和。

　　所以美团要突破增长，靠收佣金也无法实现。如果骑手还能配送其他订单，就能利用规模效应来赚取更多利润，这是美团正在构建的。美团的另一个资源商家也是一大优势，做餐饮供应链，同样也能利用到配送团队。只有有足够配送量的保证，配送体系的成本才能降下来。

　　商家难、平台难，归根结底还是整个体系的问题，靠前期烧钱快速做起来的外卖市场，有很多低效率、高消耗的问题。想要发展下去，去调整，目前只能牺牲一部分人的利益。