文/节点财经

　　来源：节点财经（ID：jiedian2018）

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　　华为的文化和管理

　　1. 华为的文化之道

　　在华为，我们认为学习有三大目的：学习是为了业务，学习是为了胜利，学习是为了作战。

　　据报道，中国中小企业的平均寿命大概是2-5 年，集团企业的平均寿命是 7 到 8 年，但欧美企业的平均寿命是 40 年。

　　两个方面的意愿导致这些差距的产生，第一是认知和价值观，第二是对环境的适应能力。

　　这些差距归根结底和管理方式分不开。西方的管理侧重于管理的逻辑和体系，中国的管理侧重于经验，如老专家、老中医、老司机。

　　怎么把中方的管理和西方的管理结合起来，让企业寿命更长一点？这是我们学习的一个非常重要的出发点。

　　华为在学习中正好是中西贯通的，既学习中国共产党和解放军的文化和思想，又学习西方的流程管理，接下来用案例揭开华为文化和管理的神秘面纱。

　　比如，有人的地方就有华为，即便在 6500 米和 5200 米的珠峰上都有华为的通讯基站。

　　为什么要在珠峰上建通讯基站？

　　第一 ，解决需求。珠峰上人员稀少，若有人遇到危险，华为的基站就会发挥作用。这就是以客户为中心，以利润为中心，但不以利润最大化为中心。即使珠峰的客户非常少，但为了解决通信的需求，华为会协助运营商建设通讯基站。

　　第二 ，在海拔 6000 多米的地方，华为的基站能够在极端低温的恶劣环境下正常运转，证明了华为的质量，华为等于质量好。

　　回顾华为这 30 年来的发展，可以说是九死一生，伟大的背后都是苦难。

　　1993 年在浙江义乌，华为的交换机成功开局，取得了市场的认可，这是决定华为命运的一年，也奠定了一个非常好的基础。

　　阿尔及利亚地震的时候，大家在帐篷里面做标书。

　　在日本大地震的时候，上百位华为员工坚守阵地。

　　中国九寨沟大地震的时候，华为 40 分钟成立了项目组，专家立即奔赴现场，这显示了华为公司为客户服务的决心。

　　2. 华为的管理之道

　　苦难点亮人生，成功的道路并不拥挤。华为公司目前能够成长起来，和管理分不开，华为的管理就体现在为客户服务。

　　华为是如何学习管理的？任正非说：“IBM 教会了我们爬树，我们爬到了树上就摘到了苹果，我们的老师就是 IBM。”

　　华为在经济非常紧张的时候，面对 IBM 首期巨额的咨询费，没有还价。任正非说：“假如我们去砍了价，我们项目的风险谁来负责？”

　　他在学习 IBM 的这条道路上提出了“三化”，即先强化、再优化、后固化。

　　先强化是指我们要向西方学习，同时要去掉东方人好于幻想的毛病。

　　再优化是指管理不能完全搬用西方的管理模式，而是要结合实际情况，改造成华为的管理模式。

　　后固化是指要例行化，要规范化，要标准化。

　　纵观华为公司的管理成长史，也是一个学贯中西的过程。第一来自我军我党的特质–思想管理，华为说文化权是最大的控制权，把党支部建在连队上；第二来自西方的特质–科学管理，有体系、有工具、有模板。

　　比如说，华为的市场洞察中有“五看三定”，有战略到执行的工具 BLM（战略制定模型），也有组织建设和流程建设，保证了华为 30 年来形成的世界级的管理蓝图和管理体系。

　　它的内涵非常大，但两端非常简单，一端来自客户需求，一端来自客户满意，中间就是我们的管理体系，华为把复杂留给自己，要把简单留给客户。

　　华为在管理中总结了自己的一些管理方法和哲学，包括四个牵引：机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品，产品牵引商品。

　　还有三个价值方面的管理：

　　第一，全力创造价值。我们要全力去做蛋糕，那么怎么做蛋糕呢？

　　一定让全体人员认识到，企业是功利性的组织，市场经济是最好的竞争方式，利他是最好的利己，所以我们一定要想办法把蛋糕做起来。

　　第二，正确评价价值。如何评价价值呢？就是如何切蛋糕。

　　华为有一个导向，我们称之为“责任结果导向”，具体来说就是看绩效，绩效是分水岭，赛马不相马。我们不承认茶壶里煮饺子，茶壶里有饺子，但倒不出来，就是没有饺子，一切以责任结果为导向。

　　第三，合理分配价值。如何分蛋糕呢？

　　分蛋糕我们要落到实处，物质激励和精神激励两手抓，两手都要硬，我们不要让雷锋吃亏，要给火车头加满油。归根到底要以奋斗者为本。

　　这样，华为的价值创造、价值评价和价值分配，就形成了一个良性的循环。

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　　H4 动力系统

　　我们总结提炼了一个名为 H4 的动力，即华为的四大价值观动力系统，来自于华为 30 年的成功实践。

　　这个系统的目的是带动企业高速发展，也就是要激发所有部门、组织、流程和角色的活力来多产粮食。

　　通俗地说，就是要实现 345 的法则——三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

　　之所以称它是一个系统，是因为这不光是文化口号，而是要形成方法论。文化需要与战略、组织建设和流程相结合，同时要有一些工具模板，这样才能形成公司的一个高铁模式。

　　1. 以市场为导向的拉力系统

　　拉力系统是以市场为导向，换言之，是以客户需求为导向的。

　　世界上最能骗人的一句话是什么？成功没有捷径。

　　华为早期发展的时候有没有捷径呢？

　　在 1995 年，华为的销售额达 14 亿，同时也面临一些很大的挑战。

　　第一，公司缺少现金流；第二，很多的国外公司在国内成立了合资公司，竞争非常残酷，华为那时候客户关系不好，品牌不大，质量不完善，面临着生存危机，想要活下去，就需要建立自己的模式。

　　经过一个模式的转化，华为在 1997 年销售额达到了 41 亿，成为国内增长最快、回报率最高的电信企业。

　　从 1995 年销售额才 14 亿，到 1997 年销售额高达 41 亿，华为是怎么做到的？

　　华为做了一个高铁模式，和很多电信局形成了合资公司。

　　比如成都华为、浙江华为、河北华为、山东华为等等，形成了一个利益的共同体，电信局得到 33% 的分红。这个做法非常高明，当时好多竞争对手做梦都没有想到华为公司能这么干。

　　华为把自己的设备卖给了合资的电信公司。河北华为的业务从零一下做到十个亿，山东华为从原来 2 个亿猛增到 20 个亿。这个模式让华为转眼之间成为各级电信局的自家人，自家人采购自家的设备，就是非常合理的事情。

　　高铁模式也让华为成为电信市场的垄断型的供应商。

　　这个模式包含三个升级，第一个是利益替代了买卖，第二个是企业经营替代了办事处的直销，第三个是用长远的市场目标替代了近期的目标，通过建立利益共同体达到了控制市场、拓展市场和占领市场的目的。

　　这个也就使得华为在以市场为导向的过程中，同时解决了三个问题，一个是客户关系，一个是现金流，一个是市场占有率。

　　华为是哑铃型的结构，一个是研发，一个是市场。正如任总所说，一把手有三个责任：布阵，点兵，陪客户吃饭。

　　布阵—组织的建设和组织行为的建设。

　　点兵—干部的选拔使用及考核和干部的新陈代谢。

　　陪客户吃饭是非常重要的责任，为什么要陪客户吃饭？因为要紧紧的抓住了解客户的需求和市场的机会。

　　华为也有八条规定，是约束干部的。八条规定的第一条就是不迎来送往，不当面赞扬上级，我们要把精力放在为客户服务上，也就是要有市场导向。

　　所以以市场为导向的拉力系统，是一个非常重要的环节。

　　2. 善于自我批判的内力系统

　　华为认为，成功是成功者的魔咒。过去，一个企业成功了，可能来源于国家的政策，来源于大时代，来源于大机会。

　　你过去的成功不代表未来的成功，所以我们要战战兢兢，成功是成功者的魔咒，不要做昙花一现的英雄，要在组织中推进自我批判系统！

　　只有自我批判，才能认真地听取客户的需求；只有自我批判，才能找出组织流程中的无效成分，才能建立我们优质的管理体系；只有自我批判，我们才能做出正确的决策和切实的执行。

　　举个例子，华为的自我批判就是围绕着哑铃的两端进行的，即销售和研发。

　　1996 年的春节前夕，市场部集体大辞职，从公关型市场销售向管理型的市场营销转型，从土八路游击队向职业化正规军转化。

　　在 2000 年左右的时候，我们研发体系举行了颁发呆死料、机票这样一个反思交流大会，让 “从泥坑爬出来就是圣人”的文化符号深入人心，使得研发从幼稚走向了成熟，抛弃了技术导向，坚定以客户为中心，坚持市场导向。

　　只有强者才能自我批判，也只有自我批判才能成为一个强者。

　　任总有一句话非常干脆：面子是给狗吃的。

　　如果你要面子，你就会丢掉面子。如果你不要面子，你才能赢得真正的面子。

　　华为的自我批判是一个让组织能够保持良好竞争力的方法，为了提升组织的竞争力，不是为了批判而批判。

　　怎样才能把自我批判贯彻到位呢？通过两个组织来保证。

　　一个是 2006 年成立的员工自我批判委员会，任总和董事长都是这个委员会的顾问，同时员工自我批判委员会下面又设置了各级分委员会。

　　另一个是道德遵从委员会，通过这两个组织来推进华为的自我批判。

　　自我批判根据应用场景分为以下三种。

　　第一种是基于制度的自我批判。基于职位体系、任职资格体系、绩效体系、劳动态度考核等都有自评环节，自评环节是让员工先进行自我反省，然后上司再进行复议。这是基于制度的自我批判。

　　第二种是基于实践的自我批判。例如受到外部客户的投诉的自我批判。

　　第三种是员工对公司的自我批判。有员工在心声社区上发表文章问道“如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗？”这是员工对公司的自我批判，同时还有基于标杆学习的自我批判，通过对标，找到差距。

　　华为的新员工教材中，关于自我批判的内容多达 3 万字，分为四个章节，分别是：

　　在自我批判中如何进步、如何处理工作挫折、如何勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

　　华为的新员工培训教材中，已经设置了从孩子开始就要贯彻自我批判的思想，从领导干部开始执行，任总在华为大学的后备干部毕业证上写了这样一段话：“只有有牺牲精神的人才能成为将军，只有自我批判的人才有广阔的胸怀！”

　　这充分说明了华为对自我批判非常重视，自我批判是一个体系。

　　同时华为还通过三大支撑平台支持自我批判。

　　第一个支撑平台是管理优化报。管理优化报是对内的，最主要是揭露管理中存在的问题。

　　第二个支撑平台是华为人报。华为人报最主要是发表员工的奋斗故事，现在也有英文版的华为人报。

　　第三个支撑平台就是心声社区。心声社区就是罗马广场，让大家免费、免责任地提意见，宁愿大家胡说八道，评头论足，也比不说真话好。

　　只有这样才能让华为的文化普及和理解。任正非经常看心声社区，他主要看评价，通过评价发现了公司有如此多的人才。

　　3. 吸引奋斗者艰苦奋斗的激励系统

　　分享了以市场为导向的拉力系统和善于自我批判的内力系统，接下来给大家分享一下华为的心理激励系统。

　　激励奋斗者，要从精神和物质两方面进行，让雷锋不要吃亏，让好处像吸铁石一样吸引奋斗者。

　　为什么要建立这么一个激励系统呢？首先我们了解一下组织的三个黑洞。

　　第一个是腐败现象，这是基于人性的贪婪，在组织里面最容易出现。

　　第二个是山头现象，这是基于人类的不安全感。

　　第三个是懈怠现象，这也是基于人性，人都是追求舒适的。

　　正是因为有这三个黑洞的出现，所以需要建立一些规则制度，遏制人性的阴暗。

　　我们通过这四步，对激励系统进行一个宏观思考。

　　第一步，激励奋斗者的目的，是为了实现公司战略。

　　那么战略对激励的诉求是什么？是能打仗、打胜仗。这里就涉及到第二步，激励哪些对象，激励什么样的行为和态度，用什么样的激励手段来实现公司的战略。

　　第三步，设计激励系统。如何建立激励导向，如何构建激励体系，如何对激励进行管理？

　　最后进入第四步，就是员工的态度和行为，叫作“力出一孔”。激励是否达到了吸引保留人才，激发组织活力和战斗力的效果。

　　我们对奋斗者的激励要从战略到对激励的诉求，再到激励系统，最后到员工态度和行为。

　　任正非经常用华为的使命和愿景来激励员工，同时也用“奋斗”两个字来激励我们的奋斗者。“奋斗”是华为公司的魂，是文化的主旋律。

　　任何时候都不能因为外界的误解来动摇我们的奋斗文化，也不能因为华为的壮大而丢掉我们的根本！

　　我们也针对不同人群，进行差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到，看得到，摸得着。

　　按年龄区分，30 岁以下的人群，最感兴趣的是丰厚的工资，其次是稳定性和个人的成长。

　　30 岁到 40 岁的人群，放在首位的是工作的稳定性，有意义的工作可能排在第二位。

　　40 岁到 50 岁的人群，最感兴趣的是参与感，其次是认同感，最后才是有意义的工作。

　　50 岁以上的人群，最有效的激励是让他从事有意义的工作，工资反倒不是特别看重。

　　具体来说，新生代的群体是指入职五年以内的员工，非常重视物质回报，那么对于 23 岁到 28 岁的人，可能要多进行物质激励，让他们在年轻的时候就能赚到钱。

　　中生代群体是干了五年到十年的人，他最感兴趣的是比较合理的授权，40 岁的人可能需要的是尊重和信任。

　　对于公司从别处挖过来的空降高管，最在意的是有一个清晰的工作环境，一个清晰的工作边界，他要平衡工作家庭健康，也需要成就感。

　　4. 人才队伍建设的推力系统

　　接下来和大家分享一下华为人才队伍建设的推力系统。人才不是竞争力，对人才的管理才是竞争力。我们要做到有人可用，人尽其才，才尽其用，乐尽其能。所以我们需要形成一些人才的理念。

　　第一个人才理念：最优秀的人培养更优秀的人。

　　什么是最优秀的人？就是从一线成长起来的人，在艰苦地区活下来的人，在重大项目中取得成功的人，这些都是优秀的人。

　　这些人要走上讲台，把他成功的案例总结成一指禅，给新人进行授课和训战，培养新人，让新人超过他。

　　第二个人才理念：训战结合的 721 人才理念。

　　一个人的能力提升，10% 来自于课堂培训。

　　20% 来自“明”师指导，这个明师可能是你的上级，可能是你的同事，也可能是你的合作伙伴。这个明师是明白的明，而不是知名度很高的名师。

　　70% 来自于有效的岗位实践，岗位实践前加了“有效”两个字。

　　假设你是某大酒店的一名厨师，切菜切了十年，也就是你实践了十年，但实际上你还是个切菜的。只有能把菜雕成一朵花，这才叫有效的实践，也就是，要有创新。

　　华为公司还有一个人才的双塔模型，基层员工可以在 3 到 5 年后会成长为基层的管理者或者业务骨干。

　　如果他对管理、团队和目标都有较强认知，可以向基层管理者发展。如果他对业务能够深挖，就向业务骨干去发展。

　　“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍。”这是一句古人选拔官员的名言，也是华为借鉴的人才双塔模型，人才是选拔出来的。

　　我们对人才发展也有四种驱动力。

　　第一力是“助力”，即培训培养体系。员工的能力提升了之后，他要在我们所有的绩效管理上体现，所以要有责任结果。实质上，培训培养体系是个治理绩效。

　　第二力是“推力”，即绩效管理体系。

　　第三力是“拉力”，即任职资格体系，就是升官的体系。绩效排在B以上的人，假设他的品德没有问题，就有资格进行任职的申请，有可能升官。当然，他的知识能力和责任结果也需考核。

　　第四力是“吸力”，即薪酬管理体系。

　　以上就是向大家分享的“驱动四力”。

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　　总结

　　最后，我们来小结一下。

　　第一，文化是最大的控制权，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。发展文化的目的是为了胜利，要激发大家以客户为中心，以市场为导向，统一思想。

　　第二，管理也是为了作战胜利，任何多余的装饰都是无效的。所以文化和管理都是要让我们企业能够在这个非常复杂的环境下，强化内力，成为业界的领导者。

　　第三，学习要系统。学习的第一条先强化再优化再固化。第二条就是要进行 721 的模型，10% 来自于课堂的培训，20% 来自于明师的辅导，70% 来自于有效的岗位实战。

　　最后，向大家分享三个一和三个不。

　　三个一：读一本好书，交一个好朋友，带好一个人。三个不：不害怕，不着急，不要脸。

　　今天的分享就到这里，谢谢大家。