本文转载自腾讯新闻棱镜深网 ，原作者罗松松，原标题《波音空难一周年启示：只有利润，没有繁荣》。

　　2020 年 3 月，距离埃航 737Max 飞机坠毁已经过去整整一年，波音——这家全球工业制造明星——依旧未能走出丑闻，全球禁飞 737Max 让它至少损失 180 亿美元，股价从空难前最高的 440 美元/股暴跌至现在（3 月 6 日）的 262 美元/股。

　　此前的 1 月，波音没有获得任何新飞机订单，系 58 年来第一次。

　　这是波音因“短视”而付出的代价。

　　波音管理层不愿在产品研发上投入重金，过去 20 多年推出的唯一一款全新飞机是 787，最近十多年再无新机型，而连续出事的 737Max 几乎是被竞争对手空客倒逼的结果。

　　在波音董事会上，谋划多年的 NMA 项目（New Midsize Aircraft）像皮球一样被踢到现在，仍然没有下文。相反，竞争对手空客去年推出的 A32lXLR 已经拿下超过 450 多架意向订单，在这个细分市场已经领先一大步。

　　波音更乐于在股票和利润上做文章。过去 6 年（2013-2018），波音董事会毫不犹豫地拿出 407 亿美元用于回购公司股票，又拿出 161 亿美元用于股息分红，而同期用于商用飞机的研发投入只有 141 亿美元。

　　在股票回购等手段刺激之下，波音股价翻倍上涨，理论上符合“股东利益最大化”的美国公司治理宗旨，但获利最大的却是华尔街投资者和波音的高管群体。

　　从“工程师公司”到华尔街宠儿，波音的转变肇始于 23 年前，那场航空业世纪大并购。

　　麦道“收购”波音

　　1997 年，波音以 133 亿美元收购了麦克唐纳-道格拉斯公司（简称“麦道”），这场世纪并购被认为是波音走向平庸的起点。

　　当时的波音已经是全球航空业霸主，在民用飞机领域的市场份额达到 60%，短板在于军事业务，这部分收入约占公司收入的两成，相当于麦道的一半。

　　麦道曾经是美国最大的军用飞机制造公司，该公司约七成利润来自于军事部门，但在客机领域的竞争中不断败给波音和空客，被波音兼并之前的全球市场份额萎缩至仅剩5%。

　　1996 年 11 月，在美国新一代战机“联合攻击战斗机（JFS）”的竞标中，美国国防部宣布将从洛克希德-马丁和波音两位死敌中选择，麦道铩羽而归。

　　军民两大市场纷纷败北，麦道选择“卖身”。

　　波音当时面临着来自于大西洋彼岸的挑战，1970 年成立的空客在客机领域已经抢下全球 35% 的市场份额。波音通过并购麦道不仅能在技术和资源上实现优势互补，同时还能斩断空客与麦道携手的可能。

　　麦道的江河日下客观上促成这笔交易。1997 年，在重组后的新波音董事会中，三分之二的董事来自于波音，三分之一来自于麦道。

　　在执行层面，来自波音的菲利普·康迪特担任新波音 CEO，主要负责公司战略规划；来自麦道的哈里·斯通塞福担任总裁和 COO，负责日常经营。

　　表面上“波音人”控制着新波音的董事会和战略执行。

　　《巨无霸：波音 747 的胜利》一书的作家 Clive Irving 对此的评价是：“本应该是波音接管麦道，但实际情况恰恰相反，这是致命错误。”

　　对于这次并购，波音前商用飞机部门总裁罗恩·伍达德 2007 年在接受采访时表示，他原本以为波音会趁机杀了麦道，但根本没有，“我认为哈里比菲利普更聪明，他和他的团队用波音的钱买了波音。我们都觉得非常恶心。”

　　麦道“并购”波音的案例，已经出现在《企业兼并与收购案例》等高等学院经管专业的教科书中。

　　这本书中提到一个细节：波音当时有一个 18 人组成的高管团队，其中 7 人来自麦道，1 个人来自波音，其余是从外部请来的职业经理。

　　波音“变味”了

　　波音以精湛的工程技术闻名于世，开创了喷气机时代，陆续打造出 707、737、747、757、777 等畅销机型，逐渐确定了自己的霸主地位。

　　这一切除要感谢美国政府补助之外，还要归功于波音工程师将设计和质量安全放在第一位的坚持。

　　合并麦道之前，波音的员工倾向于将公司视作一个由庞大工程师群体组成的“大家庭”，互相之间可以平等对话，但哈里和其他麦道高管的强势入主改变了这一切，他们认为工程师“傲慢自负”。

　　哈里对员工说：“不要再和以前一样像个家庭，而是要像个团队。如果有人在团队里表现不佳，就不配留下来。”

　　“有人说我改变了波音的文化，这正是我的目的。这样一来波音才能像公司一样运作，而不只是一家优秀的工程公司，因为股东投资公司就是为了赚钱。”哈里 2004 年在接受《芝加哥论坛报》采访时表示。

　　某种程度上，哈里想要改变波音的企业文化是为了应对市场竞争，这一改变得到 CEO 菲利普和董事会的支持。

　　自上个世纪 70 年代末开始，在卡特和里根两任政府的支持下，长期受政府管制的航空业得以松绑，准入门槛被降低、价格管制被放开，催生出一大批新的航空公司。

　　与此同时，航空公司之间的价格恶战日趋激烈，导致他们无法再和过去一样将购买飞机的成本通过票价转嫁给乘客，他们要求上游的飞机制造商降低成本。

　　如此一来，波音不可能再像过去一样不计成本地研发一款新飞机，比如当初押上公司身家性命的波音 747。再加上来自于大西洋对岸空客的挑战，波音愈发重视成本和利润。

　　哈里是一位精明的职业经理人。在进入航空业之前，他在通用电气（简称“GE”）工作超过 25 年，后来将 GE 已故 CEO 杰克·韦尔奇提倡的“股东利益最大化”理念“完美”复制到了波音。

　　合并之后，波音管理层宣布削减麦道两款民用机型 MD80/90 的生产规模，同时进行大刀阔斧裁员，当时的计划是到 1998 年时将民用飞机部门的岗位削减 1.2 万个。

　　该举动引发了员工的不满，并且伴随着两种企业文化的反复博弈，这种情绪在 2000 年到达顶峰，导致了一场持续时间长达 40 天的大罢工。

　　员工们觉得波音“变味了”。

　　成千上万名“波音人”走上西雅图街头，除了抱怨收入不如亚马逊等互联网新贵公司之外，还将怒气撒在哈里身上，觉得他和其他来自麦道的高管改变了波音亲如一家的工作氛围。

　　“波音过去崇尚的质量优先、强调沟通的企业文化被遗弃了。相反，麦道‘利润至上’的价值观被带到波音，并在波音生根发芽，最终成为主流。”跟踪波音几十年的美国航空业分析师、Leeham 公司总经理 Scott Hamilton 告诉《棱镜》。

　　离华尔街更进一步

　　2001 年，波音做了一个更大胆的决定，将总部从西雅图搬到芝加哥。

　　CEO 菲利普·康迪特给出的解释：“当总部位于主要业务附近时，公司的重心难免会被牵扯进日常的业务运作中”。

　　当时的波音不再是一家简单的客机生产公司，在合并麦道之前，波音还收购了罗克韦尔公司的防务和空间业务，成为一家横跨客机、军机以及航天业务的国际巨头，年收入超过 500 亿美元。

　　芝加哥位于美国中东部，交通网络发达，是波音大客户美国联合航空的总部所在地，距离西雅图工厂 2000 多公里，距离华盛顿和纽约只有一个小时的飞行时长，方便波音高管前往五角大楼进行游说，以及博得华尔街的欢心。

　　当时负责波音新总部选址的 John Warner 曾对《经济学人》杂志表示：“新总部可以让华盛顿的政府官员和纽约的金融市场更容易接触到我们。”

　　Hamilton 认为总部搬迁客观上降低了工程师和管理层之间的沟通效率，“但如果考虑到当时波音的军事业务正在增长以及公司的财务导向，这么做是有一定道理的。”

　　不过，美国独立航空分析师 Alex Lee 则对《棱镜》表示，像波音这样的大公司向华尔街靠拢并不百分之百是一件坏事，“这要看它做了什么，以及没做什么”。

　　与华尔街越走越近的波音打开了潘多拉魔盒。

　　波音和麦道的合并发生在 1997 年。当年美国资本市场出现了一个转折点：股票回购的数额超过公司现金分红。

　　同样是 1997 年，美国商业圆桌会议（Business Roundtable）第一次明确表示：将‘股东利益最大化’作为公司治理的宗旨，这一声明对资本市场产生深远影响。

　　成立于 1972 年的美国商业圆桌会议是美国最有影响力的商界组织之一，1978 年开始定期发布与公司治理原则相关的声明，高层成员包括苹果、沃尔玛、GE、摩根大通、IBM 等顶级公司的 CEO。

　　“不少麦道高管都在 GE 工作过，他们入主波音之后，在内部推行股东利润最大化策略，包括大规模的股票回购（除了现金股利），以及将生产环节大量外包。”美国马萨诸塞大学经济学教授 William Lazonick 告诉《棱镜》。

　　Lazonick 教授长期研究产业竞争力。他撰写的《创新魔咒：新经济能否带来持续繁荣》 的一书 2010 年获得熊彼特奖。

　　合并麦道第二年，也就是 1998 年 8 月，波音宣布了一轮股票回购计划，规模达到流通股的 15%。按照当时的股价，这批股票价值约 45 亿美元，超出波音连续两年的净利润总和。

　　财报显示，1998 年和 1999 年，波音的净利润分别是 11 亿美元和 23 亿美元。

　　股票回购作为一种刺激股价上升的常规手段，理论上可以让所有公司股东受益，但获利最大的却是华尔街的投资者和波音的高管群体。

　　例如，公开资料显示，在 1997 年合并之后，一直到 2005 年被迫辞职，哈里一直是波音最大的自然人股东之一。

　　暴涨的股价与高管薪资

　　经历过 2008 年的金融危机之后，波音的股票回购计划卷土重来。

　　财报显示，2013 年，波音用于股票回购的金额为 29.01 亿美元，之后一路上涨到 2018 年的 90 亿美元。换言之，过去 6 年时间（2013-2018），波音花在股票回购上的资金达到惊人的 407 亿美元，平均每年为 67.7 亿美元。

　　此外，从 2013 年第一季度到 2019 年第一季度的 6 年时间内，波音的现金股息分红累计达到 174 亿美元，相当于同期利润总额的 42%。

　　在这 6 年周期内，波音用于商业飞机的研发投入累计为 141 亿美元，只有股票回购规模的三成，连年少于股息分红，平均每年的支出约 23.6 亿美元。

　　《棱镜》根据波音财报统计还发现，2014 年开始，波音把 92% 的经营现金流用于现金股息分红与股票回购。

　　波音股价不断上涨，2019 年 3 月埃塞航空难发生前一周，创下历史新高的 439.96 美元/股，相当于 2014 年年初的 3.5 倍。

　　就在印度尼西亚狮航发生第一起 737Max 坠机两个月之后，波音董事会还批准了价值 200 亿美元的股票回购方案，计划两年之内完成，后因埃塞航空难和 737Max 停飞被迫中止。

　　Lazonick 教授 2014 年在《哈佛商业评论》发表过一篇名为《Profits Without Prosperity》（只有利润，没有繁荣）的文章，“美国大公司的高管没有将利润投入到创新和提高生产效率上，而是用于大规模地回购公司股票。”

　　该文章一组数据显示：“从 2003 年至 2012 年，标普 500 指数中总共有 449 家上市公司一直处于挂牌状态。在这期间，他们将公司利润总额的 54%，共计 2.4 万亿美元用于回购自家公司的股票，而且几乎都是通过公开市场交易，还有 37% 的利润用于支付股息，最后只剩下很少一部分用于提高生产力和员工薪酬。

　　“在公开市场中进行股票回购的唯一目的就是刺激股价。公司高管有动力这么做，因为他们的工资往往与股价以及公司利润挂钩。”Lazonick 告诉《棱镜》。

　　波音股价与高管（尤其是 CEO）收入呈正相关关系。

　　财报显示，以 2005 年-2015 年担任波音董事长和 CEO 的吉姆·迈克纳尼为例，2014 年他从波音赚走 2900 万美元，只有 200 万是基本工资，其余都是与业绩表现、股票期权挂钩的奖励，在任的最后三年时间内，他又从波音赚走大约 7960 万美元。

　　迈克纳尼的继任者丹尼斯·米伦伯格 2018 年从波音拿走 2340 万美元。虽因 737Max 安全性丑闻在 2019 年年底被解雇，但按照合同，他还是可以继续拿走 6200 万美元，包括养老金和现金激励（不包括价值上千万美元的股票期权）。

　　接替米伦伯格的是之前在 GE 任职 26 年之久的大卫·卡尔霍恩，他的上任并没有打破这一发薪规律。

　　根据波音 2020 年 1 月披露的资料，新任 CE0 今年的基本工资为 140 万美元，以及 250 万美元的现金奖励。如果他可以让 737Max 顺利复飞，那么可以获得另外 700 万美元的奖励。除此之外，还有价值 1000 万美元的受限股票。

　　麦道的老路与教训

　　“华尔街的投资者当然喜欢股票回购，股价上涨已经充分说明这一点。问题在于，资本市场是短视的，一切都是关于下个季度或者下个财年，然而航空业需要看得非常长远。”航空分析师 Alex Lee 告诉《棱镜》。

　　“如果保证后续的合理投资，一个机型系列通常可以生产 50 年以上（波音 737 就是这样）。如果你的眼光只停留在未来一到两年，那么你可能不会投资一两百亿美元打造一款新飞机，因为这可能需要十几年才能收回成本。”Alex 进一步解释。

　　737 家族是波音的王牌产品，也是全球航空业有史以来最畅销的客机，首架 737-100 于 1967 年首飞，1968 年开始投入服务，1996 年推出家族的第三代产品 NG 系列。

　　进入 21 世纪，737NG 系列到了更新换代的关键时期，此时的波音管理层并没有及时将钱投入到新机型的研发。

　　公开资料显示，从 2004 年到 2008 年，波音共计斥资约 110 亿美元用于股票回购，“如果用这些钱来打造一款全新飞机替代 737NG，绰绰有余。”Lazonick 对《棱镜》表示。

　　波音管理层对于推出一款新飞机取代逐渐老去的 737 始终犹豫不决，直到对手空客抢先一步推出新一代 A320NEO，并从波音最忠诚的顾客美国航空手中拿下 260 架订单时，波音匆忙应战。

　　波音的决定是，在已有的生产平台上推出 737 家族的第四代产品 Max 系列，仅用三个月时间就拿出改造方案。

　　为在燃油效率上和空客对抗，737Max 换上了更大、更省油的发动机，但因机身的限制，发动机被迫往上前提，这导致飞机在起飞时可能有失速风险。波音给出的解决方案是在飞机上安装传感器来判断飞行过程中是否抬头过高，通过 MCAS（机动特性增强系统）避免飞机俯冲。

　　这套 MCAS 系统并没有让飞机更安全，恰恰相反，根据目前的初步调查结果，传感器读取数据错误引发的 MCAS 系统失灵，被认为是两起空难事故发生的主要原因。

　　这两起空难共造成 346 人死亡。

　　Alex 认为，波音没有在新飞机上投入巨资，反而选择榨干已有机型平台的做法，“是在走麦道的老路”。

　　“麦道是怎么从世界第二掉到世界第三，最后被波音兼并的？”Alex 告诉《棱镜》，“当年麦道推出的 DC-10 市场反响很好，但他们几乎没有怎么花钱就把它升级成了 MD-11，这是一场灾难，同样的情况也发生在 MD-90/95 身上。”

　　波音没有吸取麦道失败的教训，2011 年 8 月正式对外推出 737Max，在一年多时间里拿下上千架订单，确保了未来多年的现金收入。

　　在那之后，相似的一幕再次发生，波音于 2013 年再次宣布进行股票回购，直到 2019 年 3 月之前，累计回购金额超过 430 亿美元。

　　“如果公司把现金浪费在股票回购上，那么它会丧失理解和提升组织能力的机会，而这些能力恰恰是生产一款安全且高效飞机所必须具备的。”Lazonick 认为。

　　更危险的是失去未来

　　波音不仅在新飞机上的研发投资减少了，在合并麦道的 20 多年时间内，真正推出的全新飞机只有波音 787 一款。

　　“以哈里为首的董事会要求将 787 的大部分零部件外包给合作伙伴，这在过去的麦道是十分普遍的，但对于波音来说是第一次。”Hamilton 对《棱镜》表示。

　　在上个世纪 90 时代进行的波音 777 项目中，70% 的零部件生产由波音自己组装完成。到 787 项目，70% 的零部件都是由外部供应商生产组装。换句话说，波音在削减供应链纵向一体化上的投入。

　　“这是一条自己投资最少的道路，选择让合作伙伴投资，最后导致的结果是 787 开发成本严重超支，而且比原计划晚了三年才开始交付。”Alex 对《棱镜》表示。

　　与 787 相比，737Max 的连续坠毁对波音在财务上造成的损失更为惨重。

　　根据波音发布的最新财报，公司 2019 年出现了自 1997 年以来的首次亏损，净亏损达到 6.36 亿美元，并且还透露 737Max 全球停飞的成本高达 146 亿美元。此外，为了缓慢重启 Max 的生产，2020 年还将增加约 40 亿美元的费用。

　　比失去利润更危险的是失去未来。

　　在推出波音 787 和 737Max 之后，波音一直在谋划推出一款中等规模的全新机型（New Midsize Aircraft，简称 NMA），从而弥补 787 和 737 之间的市场空白，但董事会一直没有拿定主意。

　　“波音犹豫的时间太长了，以至于这块蛋糕现在被空客抢走了。”Alex 说。

　　在 2019 年举行的巴黎航展上，空客正式推出 A320 家族中最大成员 A321XLR，这款飞机的飞行里程可以达到 4700 海里，最多可以容纳 244 名乘客，相比之下，波音 737Max 系列中没有能与之匹配的竞争产品。

　　截止到 2019 年年底，空客这款飞机在全球获得的承诺和意向订单超过 450 架。

　　Leeham 公司总经理 Hamilton 认为，在新飞机的研发上，波音犹豫的时间越久，在未来的市场竞争中就会更加被动。

　　“波音是时候重新考虑自己的战略了，但他们需要考虑的是整个产品线，考虑未来 30 年的发展，然后进行明智的投资，如果不这么做，他们最后的结局有可能和麦道一样。”Alex 说。

　　当下，737Max 复飞仍是波音的“头等大事”。根据 FAA（美国联邦航空管理局）年初的表态，737Max 最快将于 2020 年中复飞。