虎嗅注：作为印度明星企业，OYO 是印度媒体的掌上明珠。但近期，该公司却在全球范围内的大幅裁员；最新消息更是显示，受新冠病毒疫情的影响，OYO 计划在中国裁掉约 50% 的全职员工，人数约为 3000 人。一系列负面新闻之下，印度媒体也是忧心不已。本文编译自印度《今日商业杂志》最新一期封面文章，该文全面梳理了 OYO 的发展历程与商业模式，在指出其痼疾的同时，也给这家印度初创巨头设想了未来的出路。藉由印度媒体的视角，中国读者或许能了解到一个更为全面、立体的 OYO。

　　先是在 2019 年底，印度总公司裁掉 20%，总共约 12000 名员工；随后是中国分公司的裁员，人数也是 12000 左右，占比则是5%。曾几何时，OYO 在全国 600 多个城市都有办事处，但如今他们已放弃了其中的 200 个。而就在全世界还未从这波裁员潮的惊异中缓过来的时候，又传出了美国办事处裁员的消息。

　　与此同时，OYO 的酒店合作伙伴们对公司的不满和愤怒也愈演愈烈。有报告显示，自 2019 年 4 月起，已有近 500 家酒店、总共 20000 余名合作伙伴与 OYO 解约，他们指控在合作期间，OYO 存在隐性收费和缺乏透明性等问题。对此，OYO 则宣称，与其解约的合作伙伴不过只占公司全部酒店的1%。这还没完，今年年初，印度所得税部门（Income Tax Department）突然造访 OYO 在古尔冈的印度总部，调查其账目问题；而 OYO 则解释称，那不过是“对常规的源头扣税情况进行审计而已”（regular TDS audit）。

　　（译者注：TDS 是 Tax Deducted at Source 的简称，它是印度特有的一种代扣所得税的方式，本质上来看，它是一种扣税的模式而不是具体的某种税。国际范围来看，一般的税都是由纳税义务人自己来进行缴纳；但在印度 TDS 模式下，所得税是由付款方在付款的同时进行代扣并转交税务部门。）

　　OYO 最新发布的 2018~2019 财年财报显示，该公司净亏损已达 3.35 亿美元

　　自 2019 年初起，接踵而至的坏消息就让 OYO 此前高歌猛进的增长传说布满了疑云。但紧接着，OYO 创始人李泰熙·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal）出资 100 亿美元回购公司股票，又让公司的估值足足翻了一番。虽然乍看上去，此举是为公司的发展注入了一针强心剂，但一些细节却值得留意：比如这 100 亿美元其实是李泰熙向三家日本金融机构借来的；而这三家金融机构又与 OYO 的重要投资者，软银集团关系密切。

　　说到软银，这家知名投资银行去年过得也不算好，尤其是其对 WeWork 的投资可谓是该公司近几年的一大挫折。相形之下，估值翻番的 OYO 的确是让软银松了一口气。不过，在基础业务方面无甚明显进步的 OYO 还能让孙正义省心多久，实在也是难以预料。

　　OYO 商业模式的特征是用烧钱换规模，再用规模换份额。因此，充沛且连绵不绝的“弹药”就是该公司得以快速成长的核心武器。近几年来，给 OYO 撒过钱的企业和投资机构不胜枚举。除了上文提及的软银，还有红杉资本、光速创投以及新近加入的爱彼迎（Airbnb）等等。然而规模的扩张并未换来靓丽的财报数据，这几年里，OYO 一直处于亏损之中。在 2018 财年，该公司的亏损额是 5200 万美元；仅过了一年，也就是 2018~2019 财年，亏损额就飙升到了 3.35 亿美元。

　　截至目前，OYO 仍未对外宣布公司实现盈利的最后期限。但无论如何，节约成本已成为当务之急。近期公司对印度和海外市场的大幅裁员就是在表明：在制订盈利路线图的努力宣告失败后，OYO 正孤注一掷，全力以赴地削减成本。

　　但这样的做法，是否也意味着那个特色鲜明，曾经势不可挡的酒店平台正在走向末路？

　　不管 OYO 的支持者们如何解释，近期发生的一系列事件确实与李泰熙当初描述的增长前景大相径庭。

　　去年在接受本刊采访时，李泰熙还表示，公司将在 2023 年成为全球范围内客房数量最多、规模最大的酒店连锁企业。当时他自信的宣称，OYO 之所以有潜力成为世界第一，是因为公司的三大支柱值得信赖：客户、员工以及强大的领导团队。

　　但就在最近，刚刚走马上任印度和东南亚市场 CEO 的罗希特·卡普尔（Rohit Kappoor）却在和本刊交谈时暗示，之前定下的目标恐怕已无法兑现，“每个人都有权利修正自己的计划。”

　　所以这是否也表明，OYO 已放弃了自己的宏大野心呢？

　　被迫减速

　　很多迹象表明，OYO 的确在走下坡路。

　　一方面，尽管公司这些年一直在发足狂奔，不停地给自家平台添加新的加盟店，但这种高速增长却是以牺牲服务质量为代价的。更何况，高速增长本身也有速度上限，而 OYO 在印度和中国，这两大主要市场近期面临的困境似乎也表明，这辆豪华快车已行至减速带，不能不慢下来了。

　　当然，即使是在大幅裁员、从多个区域撤离的情况下，如今的 OYO 依然在全世界 80 多个国家的 800 多个城市里拥有分公司或办事处。同时，该公司也在尝试多元化的商业模式，诸如长租公寓、联合办公、度假民宿、旅游服务、云厨房、婚庆服务等等，一些城市的 OYO 甚至还有自主品牌运营的咖啡馆。

“他们其实活在自己的世界。在那里，没人能真正理解他们。原因很简单：历史上从未有过任何一家公司的成长速度能像他们这么快。他们就像一本书，随着时间的脚步不断展开着自己的全新故事。世人对他们充满好奇：他们还有多少潜力未曾释放，他们是否还有足够的胆识来创造更多新的可能？”

　　酒店咨询公司 Hotelivate 联合创始人 Manav Thadani 在谈到 OYO 时不吝溢美之词。

　　OYO 的确还处于变化之中。比如正在推进的架构调整工作不仅包括裁员，也有对业务部门的合并。最新消息显示，该公司的多项业务已被统一纳入到了一个领导体系中。一些前沿项目诸如 Oyo Townhouse（OYO 旗下的中高端酒店品牌），Collection O（OTA 业务），Oyo Life（长租公寓品牌），Oyo Home（民宿业务）此前都处于独立运营的状态，但自 2019 年 12 月起，这些业务全部交给刚加入 OYO 的前麦肯锡高级合伙人安吉特·古普塔（Ankit Gupta）来统一领导。

　　这一争议举措随即引发了舆论的高度关注，有报道就认为，业务合并意味着 OYO 将从婚庆业务中撤出，同时长租公寓项目 Oyo Life 也将不复存在，因为其将和旗舰酒店品牌 Oyo Rooms 合并。但卡普尔对上述说法嗤之以鼻，“至少目前，我们并没打算放弃任何现有业务。”

　　承诺太多，兑现太少

　　印度巨头 Infosys 在联合创始人 N.R. Narayana Murthy 的治理下曾有过一段高光时期。那时候和很多科技公司一样，Infosys 也会为投资人提供指导性建议，但和大部分公司不同的是，他们是股票市场的宠儿。其中的缘由其实很简单：该公司每季度发布的财报都比上一个季度要好。而看到业绩蒸蒸日上，投资者自然也是心甘情愿的撒钱，于是股价也就水涨船高。不过说到底，Infosys 的做法其实是在操控投资人的心理。

　　OYO 印度和东南亚分公司 CEO 罗希特·卡普尔（Rohit Kappoor）

　　相比之下，从酒店聚合平台转型成连锁酒店的 OYO，其估值虽然也在节节攀升，但他们走的是另一条路。过去四年里，他们是印度初创企业中最闪耀的明星，说是红到发紫也毫不过分：仅用了两年，OYO 的估值就涨了足足十倍；而从 2018 年 9 月至今，其估值更是翻了一番。到了去年 10 月，该公司估值达到 100 亿美元，成为印度估值第二大的初创企业。第一名是 Vijay Shekhar Sharma 掌控的 Paytm（即印度版支付宝），估值为 160 亿美元。

　　估值疯涨的背后，软银所起的作用不可低估。

　　2015 年这家日本投资公司第一次投资 OYO 时“仅仅”付出了 1 亿美元；但三年后的 2018 年 9 月，他们却与众多投资者一道，共同为 OYO 出资 10 亿美元。也正是这个大手笔让 OYO 彻底“出圈”，它不再仅仅是 PE 和 VC 圈里的初创明星；这家初创公司已正式跻身国际市场，成为全球知名投资者眼中的重要新生力量。

　　从那时起，OYO 就像脱缰的野马，他们冲出印度，接连杀入包括中国、美国、印尼、英国在内的海外市场。以中国为例，自 2017 年 11 月正式进入该地区起，直到 2019 年 6 月，OYO 已成为中国最大的单体连锁酒店品牌。2019 年 1 月至 6 月期间，其在中国的客房数量翻了一番，达到 50 万间。

　　在美国，到 2019 年 9 月，该公司已在全国 60 座城市里拥有了 100 家连锁酒店。也正是在去年 9 月，在参加印尼举行的旅游、酒店投资与互联网发展大会（THINC Indonesia，即 Tourism, Hotel Investment & Networking Conference）上，李泰熙不无得意的表示，“OYO 美国正在迅速成长。最近这段时间，我每天睡前都能会听到同样的消息：又有一家 OYO 新店在美国开张了。”

　　现在的 OYO 自称是世界领先的连锁酒店与公寓出租平台。他们给出的证据是，截止 2020 年 1 月底，其在世界范围内拥有 4.3 万家酒店、超过 100 万个客房。

　　不过这组数据也是颇值得玩味：按照该公司此前提供的数据，去年 12 月，其酒店数量是 4.4 万家；11 月时，这个数字则是 3.5 万家。然而和酒店数的变化不同的是，从 2019 年 11 月起至今年 1 月底，该公司通报的客房数量却没有丝毫半点的变化。

　　根据印度企业事业部（India’s Ministry of Corporate Affairs，简称 MCA）去年发布的一份估值报告显示，OYO 曾表示，其最晚将于 2022 年实现盈利。但随后，这一预期就遭到了行业内几乎全部分析师的猛烈驳斥。

“我们并没有制定这样的目标。和很多公司一样，我们制定的是年度运营计划……如果说公司今年会发生什么重大事情，那也并不是制定了盈利的截止期限，因为它根本就不存在。OYO 真正的变化是在这两个月的架构调整中进行的回顾和反思。当我们把注意力再次投向那些对公司长远发展最最基础的事情时，我们发现了真正能帮助公司实现结构性盈利的业务。那么余下的问题就来到了执行层：2020 年，我们将组建一支拥有极强战斗力的团队去贯彻公司的意志，去创造出最好的结果。”OYO 印度与东南亚市场 CEO 卡普尔表示。

　　另外，卡普尔还声称，在一些具体业务上，OYO 已实现了盈利，比如在 EBITA（息税折旧及摊销前利润）层面，联合办公与长租公寓已经赚到钱了，“其他业务要实现盈利可能还需要 3 到 9 个月的时间，但没关系，我们愿意继续投资。”

　　至于是哪些业务值得投资，卡普尔并没有细说。但不管他们的“任务清单”里都包括什么，改善用户体验一定会是头等要务之一。

　　要知道服务质量一直是 OYO 老问题。一位愤怒的客户还曾专门创建了一个名为“OYO 毁了我的结婚纪念日”的网站（oyo-ruined-my-anniversary.com），内容就是吐槽 OYO 给他带来的不愉快经历。

　　虽然用户们控诉的理由千奇百怪，但总的来说，人们对 OYO 的抱怨主要还是集中在客房质量和服务水平上。很多人表示，该公司所提供的实际服务与其在 APP 上所做出的承诺相去甚远。

　　上文提及过的酒店咨询公司 Hotelivate 联合创始人 Thadani 对此也表示赞同，“OYO 所犯的一个重大错误就是他们直到今天也没有真正做好质量管控工作，这也是为什么总会有那么多用户不停地抱怨其服务问题的原因。”

　　因此，要想让公司进入良性发展轨道，OYO 就需要做出更多改变。不妨听听酒店服务资讯公司 HVS 南亚分公司 HVS Anarock 总裁 Mandeep Lamba 的意见：

“OYO 需要调整其业务战略，他们不应再单纯关注增长速度与规模扩张，而应加强对运营效率、客户体验、员工培训等方面的重视与投入。此外，为提高收益率，公司也应努力提高资产管理水平。一个自称是全球第二大酒店的公司不应老是把客房数作为自己的杀手锏。更别提，这个杀手锏还是用无休止的烧钱换来的。真正的行业领军者向世人展示的应该是他们强大的盈利能力。”

　　说到盈利，一位不愿透露姓名的酒店业知名咨询师对本刊表示，OYO 的财务数据不够透明。在很多项目上，公司讳莫如深。在他看来，OYO 距离实现盈利还有很长的路要走。

　　OYO 的“基本资料卡”

　　去年 9 月，李泰熙曾在印尼表示，“现在我很难给出公司的盈利时间表，但至少在业务拓展层面，我们正在全球范围内创造着利润。而在公司自身建设层面，我们也在不停地投资……与去年同期相比，我们的净亏损减少了 50%。”

　　但事实果真如此吗？

　　李泰熙很喜欢把 OYO 与万豪酒店、希尔顿酒店与洲际酒店作比，然而真相却是，OYO 与上述几家国际连锁酒店根本没有可比性。

　　的确，在数量上，万豪的 130 万间酒店客房只比 OYO 稍多一点，但在公司营收，尤其是利润方面完全是另一方景象了：万豪 2018 年的营收是 207.6 亿美元，利润则是 22 亿美元。与之相比，OYO 今年 2 月刚刚发布的 2019 财年报告显示，该公司的营收只有 9.51 亿美元，亏损却达到了 3.35 亿美元。

　　这时有人可能会说了，OYO 毕竟只是家初创企业，把它和那些有着悠久历史的老牌酒店相比有失公允。对此，我想指出的是，既然 OYO 已经把自己的发展目标锁定在了“成为全球酒店市场领军者”，那么其对标企业就不能只是初创企业；同时，包括营收和利润在内的所有评判维度也都应该纳入考量范围之中。

“在开店数量上，万豪、希尔顿、洲际酒店都加起来也只是我们的十四分之一，在这种情况下，和他们比较营收和利润我觉得不够公平。另外，在酒店类型上，洲际酒店是以经济型和中端酒店为主，希尔顿主要是中端，而我们基本都是经济型酒店。因此严格意义上讲，我们和这几家酒店本来就没有可比性。我之所以把 OYO 和他们作比，主要是想做一个宏观性的比较，这也是我能想到的和 OYO 最相近的竞争对手了。”李泰熙表示。

　　一名酒店协会的成员认为，如果 OYO 当初不那么高调，现在也许就不会遇到这么多麻烦。可话又说回来，若是真选择了“低调开店”，那他们又怎么玩得转这场“估值游戏”呢？

　　荆棘之床

　　时间倒回至 2013 年，彼时刚诞生不久的 OYO 只是一家普通的酒店运营商，其为客户提供的服务与同类企业相比并无明显区别。只是当时的几个主要对手——Zo Rooms、Treebo、Fab Hotels 在发展模式上与 OYO 不同，他们属于聚合型连锁酒店。而在聚合模式的驱动下，这些酒店扩张迅速，互相的竞争也愈发激烈。

　　不甘落后的 OYO 在 2015 年也选择了这条路线。相比上述对手，OYO 的聚合战略更为激进：他们吃进了大量家庭经营的小酒店，原因是“麻雀虽小，五脏俱全”，这些小酒店虽是小本经营，但却有着稳定的客户群。当然它们也存在无解的难题——客房永远住不满。

　　不过当时这些小酒店存在的问题并没有影响市场的信心。OYO 之后，MakeMyTrip、Goibibo 等众多线上旅行社也纷纷采用这一模式。然而没过多久，这些公司又都逐渐退出了竞争。

　　这里要讲一下印度酒店行业的概况了。印度酒店主要分为三大类：一是合法的品牌连锁酒店、二是无品牌独立运营的合法酒店，以及第三种：规模类似小招待所、大部分并不属于合法经营的小酒店。

　　先说第一类，印度的品牌酒店市场向来是倒金字塔结构：少数高端奢华酒店一直拥有最大的市场份额。虽然近十年来，情况有了明显变化，越来越多的中端酒店开始涌入市场。

　　从客房数量来看，第二类，即无品牌独立经营的合法酒店的客房数接近 100 万间；而第三类游走于法律边缘的小酒店则有 200 万左右的客房。上诉两大类酒店也正是 OYO 关注的焦点。

　　李泰熙的核心团队成员

　　按照 OYO 当时的计划，他们的旗下酒店只确保最低层次的服务标准，定价上则务必维持在每间夜 1500~3000 卢比，这样的价格对于游客来说可谓是极具吸引力。也正是通过出众的性价比，OYO 很快就打出了品牌声望。

“谁会需要 OYO 呢？要么是由于地理位置不好导致客房卖不出去的酒店；要么就是酒店本身软硬件设施都不太行的酒店；再或者就是所处地理位置竞对太多，而自己的各项指标也不够拔群的酒店。对于这三种酒店，OYO 确实可以通过品牌和运营方面的努力帮助他们获得更大的市场份额。”一位中端酒店的营销人员如是说。

　　到了 2016 年，在包括红杉资本、光速创投等一系列投资者的加持下，OYO 成为了聚合模式酒店中市场占有率最高的一个。

　　在这之后的三年里，OYO 继续开疆拓土，旗下的酒店数也在逐渐增长中突破了 1 万家。在运营模式上，OYO 采取的是“经理主理下的特许经营”，即下属门店实行类似特许经营的模式，但门店主管却并非该店老板，而是 OYO 总公司派遣来的主管，且主管的薪水也由门店方发放。目前 OYO 有 85~90% 的酒店都实行这一模式。

　　不过吊诡的是，据酒店业相关专家的说法，占比达 85%~90% 的客房给公司的总营收贡献却还不到 25%~30%。反而是其他 10%~15% 的项目才是 OYO 的现金牛。而这些项目是近三年里才相继启动的，包括 Oyo Townhouse、SilverKey，Capital O，Edition O，Palette Resorts 以及 Oyo Flagship。和酒店的运营模式不同，这些新项目要么采用的是合同管理制（management contract），要么就是传统品牌连锁酒店所采用的租赁式。

　　很多大型连锁酒店品牌比如凯悦、万豪、雅高采用的是合同管理制。在这套体系里，酒店所有者向品牌方缴纳品牌使用费，但酒店所创利润归店长所有；而在租赁制里，品牌方给店长付房租，但酒店营运利润要归于品牌方。一般来说，那些在经营思路上相对保守，在财务层面追求稳健的店主会更青睐租赁制。

　　酒店咨询公司 Hotelivate 联合创始人 Manav Thadani

　　一位不具名的酒旅业咨询师透露，“OYO 所运营的 100 多万间客房中，绝大多数使用的都是总店经理治下的特许经营制；但他们在运营新品牌时采用的却是租赁制与合同管理制。而数据显示，这两种管理方式的运营效率更高：OYO 全年 65~70% 的营收都是由新品牌贡献的，该公司在印度国内的营收增长也有赖于这两种模式的驱动。”

　　所以问题来了，既然新模式这么好用，OYO 为何还执拗的使用老模式去管理大部分酒店呢？

　　很简单，因为老模式给了他们规模优势、营销卖点、知名度，以及最重要的——叫嚣“成为世界领先的酒旅企业”的底气。

　　但饶是如此，很多专家还是认为，在盈利压力的驱使下，OYO 最终还会使用租赁制同样合同管理制来管理旗下酒店。

　　“OYO 有规模优势。只要他们能向店长们讲清楚新模式有利可图的原因，那么这项变革就会迅速推进。”一位酒旅业资深顾问表示。

　　实际上，OYO 的特许经营制的问题不只是营收贡献少、利润率低，它更大的弊端是让 OYO 陷入烧钱的怪圈里无法自拔，而这也正是 OYO 最为人诟病的一点。

　　为保证旗下酒店入住率，稳定店长们的信心，OYO 常常举行折扣优惠活动。举个例子，一位客户经常光顾一家价格在 1800 卢比/间夜的酒店，有一天这位客户发现这家酒店成了 OYO 的一员，他通过 OYO 的 APP 查看，正好赶上优惠活动，预订价格变成了 999 卢比，于是他心满意足的入住了。

　　虽然成功吸引了一位客户，但这家酒店却并不开心。在他们看来，自己的客房价格被强行压低了。于是他们就去找 OYO 投诉，但 OYO 告诉他们，对于优惠价与正价之间的差价，他们会自掏腰包来补给店长。当然这时候店长肯定没脾气了，可钱却是 OYO 出的，而这笔钱正是来自于投资人们给 OYO 砸下的巨额资金。所以 OYO 这么做，其实就是在烧投资人的钱。

　　但这还不是最要紧的，我们知道，用户的消费行为是可以被商家影响的，一旦他们习惯了 OYO 的低价，就会形成心理依赖，他们一方面会期望 OYO 的价格一直要维持在低价位，另一方面这种心理期望也在客观上影响了整个市场的定价秩序。所以为了满足用户的需要，OYO 只能选择继续打折扣，继续搞优惠活动，这就变成了一个恶性循环：为了抢市场就要烧钱搞优惠活动，优惠活动让用户更不愿花正价入住，于是只能继续烧钱搞活动……这时候问题来了：这钱，到底要烧到什么时候才是个头？

　　“在这种情况下，酒店业主觉得他们的命运被 OYO 所掌控，自己根本无力做任何改变；而线上旅行社和电商公司为应对竞争只能不断打折；市场观察家则指出，这种现象破坏了公平的市场环境，而这一切的罪魁祸首正是 OYO。”一位供职于一家大型旅行网站的高管表示。

　　不过 OYO 方面却并不这么看。该公司强调，客房的真实价格——即用户愿意支付的价格——往往要低于业主自己评估的价格。进一步，这家初创企业举出了“客房营收率”（RevPAR，指的是平均每间客房能带来的营业额）的概念，他们认为，在评价 OYO 之于加盟店的作用的时候，不应只考虑客房价格，而应把客房营收率和酒店空置量放在一起进行分析。基于此，OYO 声称，旗下的很多酒店正是在加入 OYO 后，入住率才开始了迅猛提升；那么即使客房单价有所下降，酒店的总营业额仍然是提高了。

　　揭竿而起

　　除了过低的折扣，不少酒店加盟商们在接受本刊采访时都对 OYO 基层营销人员的工作颇为不满，因为后者“总是用不光彩的手段来达成个人业绩”。

　　据悉， OYO 给基层营销人员定下的业绩目标往往高到不切实际，于是为了达成业绩、快速提高签单量，营销人员会在与酒店方谈判时故意隐瞒一些重要条款；而当地的酒店业主出于对 OYO 的品牌信任，很多时候也没有仔细查看、研读合同条款，结果给自己招来了无尽的麻烦。

　　去年 9 月，德里的酒店运营商 Vijay Tiwari 成为了当地酒店中心帕哈甘尼（Pahargani）地区“OYO 受害天团”中的“团长”。在公开宣称自己被 OYO 欺骗之后，这家店还专门做了个视频，号召其他受骗的酒店与他一道抵制 OYO。

　　视频一经上传立即引来诸多关注，仅在帕哈甘尼附近，就有将近 90 家酒店业主加入了“抵制大军”。对此，OYO 先是对其中一些业主提起诉讼，随后却又请求法院延后开庭，理由是他们“需要更多时间来准备诉讼”。

　　HVS Anarock 董事长 Mandeep Lamba

　　按照 Tiwari 的说法，他们是在 2019 年 2 月与 OYO 签订的合同：

　　“我们总共有三处门店。OYO 当时表示，他们会把每家门店中的5~10 个客房上架 APP。我们还和他们谈好了每间客房的底价，约定的佣金额度是 12.5%，且没有任何隐性收费。”

　　本刊在查阅了 Tiwari 与 OYO 签署的合同后，发现这是一个特许经销合同，所涉的是 Tiwari 手中的全部门店的全部客房，并非只有 Tiwari 所说的部分客房。

　　Tiwari 还表示，OYO 在其 APP 上把和 Tiwari 签约的客房更换了名称，这让后者认为，自己也可以在 OYO 以外的平台上出售自家客房：

“当时，OYO 以我们私自出售已签约客房，不尊重合同为由对我们实施了惩罚。而我直到被告上法庭，才发现原来在条款里，OYO 对我所拥有的全部客房都享有销售权限。接着我指出了当时合同存在的问题，而 OYO 方面则在四个月后回复称，由于公司更新了与业主的合作条款，因此之前的处罚无法撤销。我们马上给他们发了邮件，再次阐述了我们的意见。然而他们并没有回复，之后也没把罚我们的钱退还给我们。”

　　Tiwari 只是众多对 OYO 心怀不满的业主之一。事实上，近一段时间这个“反 OYO 群”一直在不断壮大。也是在去年 9 月，有报道称，班加罗尔一位名叫 Natarajan V.R.S 的店主对 OYO 创始人李泰熙提起了诉讼，指控其所从事的商业活动不符合公平公正的市场准则；仅仅两个月不到，又有一位班加罗尔的店主起诉李泰熙，理由是后者存在欺诈行为。和上一次不同的是，这位名叫 Betz Fernandez 的业主并不是一个人，除他以外，还有六个业主对其发起了联合诉讼，他们声称，OYO 已连续五个月没给他们付房租了。

　　在 WhatsApp 上有十多个“OYO 受害者群组”，里面充斥着对 OYO 的怨言。群成员来自全国各地，其中的一些人还会把自己与 OYO 交涉的最新进展分享给群成员。

　　分析人士指出，由于他们当中大部分人从事的都是小本生意，自有资金有限，一旦 OYO 连续六个月停付房租，他们将面临巨大的生存压力。

　　对此，卡普尔也承认，公司在基层的业务拓展方面确实存在一些问题，他们也会想办法改变这种现状：

“我们将着力解决两个问题：第一，我的基层员工是否真的理解自己销售的产品？第二，在业务拓展的各个层级，是否存在因过度简化而导致的诸多问题？其实说到底，核心问题还在于合作双方是否理解这种伙伴关系，是否明了如何处理合作中出现的问题。毕竟在商业合作中，任何一方都有其应付的责任。”

　　信任危机

　　OYO 在酒旅行业的声望近期也受到了严峻挑战。很多店主声称，为了让账面好看，OYO 故意虚报客房数量。

　　按照他们的说法，在与一些业主终止合约后，OYO 并没有把这些客房从自己的统计报表中删除，因此事实上，该公司自己宣称的客房数要比其实际掌握的客房数要少得多。

　　一个鲜明的例子是德里的 Capital O 22145 Hotel BB Palace。其实这个酒店的店主早在去年 10 月就已经和 OYO 解约了，然而截至这篇文章发稿，它依然在 APP 上堂而皇之的挂着，只是状态栏改成了“已售”。

　　一位匿名酒店业主也透露，OYO 的 APP 上存在大量虚挂客房：

“（在与酒店签署合同时）他们从不要求对方提供任何法律文件，对方也不需要出示酒店营业执照。OYO 方面只需要对方的账户信息、商品服务税注册信息、以及纳税证明卡。在 OYO 签下的房产里，还有相当一部分资料被复制到了其他平台上……在与他们终止合同后的几个月，我还能收到房间预订的对账单。”

　　但早先的 OYO 并不是这样。那时的业主们挤破了头也想成为 OYO 的签约酒店，因为那时的 OYO 搭建的模式确实够吸引人：他们接管效益不理想的资产，又重新装修设计，用心运营，在极短时间内就推高了入住率。

　　2019 年在接受本刊采访时，李泰熙曾自豪的表示，加入 OYO 体系的酒店们在三个月里，入住率直线提升 25~75%。不仅如此，在印度市场，从签约到挂牌运营，整个过程也只需一个月。

　　更令业主们欣喜的是，在入住率提升的情况下，成本却并没有明显上涨（大约只有 10% 左右），这样算下来，酒店们的利润涨了 15~16 倍。

　　这套模式很快就被 OYO 套用到了海外市场。

“OYO 是流程驱动型企业。一旦做出了进入某个市场的战略性决策，他们立即开始快速扩张。他们会自行创建技术平台，能做到 48 小时内签约一家酒店，14 天内开业，甚至可以在不到一年的时间里完成酒店附近的绿地开发，所有这些都令人称道。此外，他们还有营收管理软件，能完成包括质量监督、收益管理、客房分配等诸多任务。而这套软硬件设施之所以能完整呈现，是因为他们有一个由 1600 多位数据科学家组成的研发团队。不夸张的讲，他们是具有商业头脑的程序员。” Hotelivate 的 Thadani 表示。

　　所以后来为什么会有那么多加盟商们又离开了 OYO？这家初创小巨头把主因归结为“部分业主没能给顾客提供高质量的客户体验”。

　　“在服务标准方面，我们一直是以客户的角度来要求各个酒店的。事实上，绝大多数合作伙伴做得也很棒，只有少数没有达到要求。而一旦发生这种情况，我们只能把这些运营者暂时清出 OYO 的体系，直到他们的整改效果达到了我们的标准，我们才会把他们再请回来。”

　　卡普尔还提到，他每周都会与两三家“问题酒店”进行会谈，试图解决后者在服务方面出现的问题。 OYO 官方也宣称，虽然其部分酒店存在一些问题，但从总量上看，单是在印度，去年一整年，其合作伙伴就增长了 30~40%。而在全国范围内，该公司的合作伙伴已接近 2 万个。

　　为解决纠纷，平息酒店业主群体日益不满的情绪，过去一年多以来，OYO 建立并实行了一些新机制，比如 OYO 合作伙伴参与网络（OYO Partner Engagement Network，简称 OPEN）。最近他们还在总部古尔冈开设了第一家合作伙伴支持中心：如果合作伙伴对公司有任何问题，都可以直接进门，随时咨询。据悉，类似的服务中心未来还将在全国多个城市开设。

　　“温柔之角”

　　近期在接受采访时，李泰熙曾讲过一个细节：有些美国 OYO 的酒店业主只要在客房里贴上玛丽莲·梦露的海报，客房营收率就会提高。

　　也许梦露确实能帮助 OYO 聚财，但这些聚来的财未来却有可能被软银消耗掉。

　　虽然李泰熙在公开发言中一直试图淡化软银的影响，但最近一系列事件却表明，软银创始人孙正义对 OYO 的控制力正在逐渐增强。孙正义的权威不仅会影响 OYO 在商业策略方面的选择，更重要的是，他似乎是要把 OYO 作为其手中的重要武器，来“武装”那个已有 970 亿美元资金池的庞大基金——愿景基金。

　　孙正义的一贯策略是，先给目标企业投资至少一亿美元，助其成为行业领导者，然后再通过上市来套现。这种策略在 OYO 身上也有体现：先在印度本地打出知名度，然后向全球多个重要市场拓展业务，待到实现盈利后，再将其推向资本市场。

　　但在去年 10 月，当 OYO 宣布他们完成新一轮总价 15 亿美元的融资后，关于软银对 OYO 的影响力问题在业界产生了一些争议。因为在这 15 亿美元中，有 7 亿美元是李泰熙自掏腰包，而他这么做的目的就是要增加自己的持股比例。

　　但这可能只是个开始，据悉，李泰熙还准备回购价值 20 亿美元的 OYO 股票，从而将自己的股权比例从9% 提升至 26%。

　　虽然按照 OYO 的说法，本轮筹集的资金将用于其在美国市场的扩张，以及在欧洲发展度假租赁业务，但其实，融资背后的真实目的是对现有股东手中的股权进行重组。在股权交易过程中，公司的估值则上涨了 50 亿美元。值得一提的是，李泰熙的 7 亿美元来自三家日本金融机构的借款，除了一家身份不明的银行，另外两家分别是 Mizuho 和 Nomura Holdings。而这三家金融机构都和软银有着千丝万缕的关系。

　　李泰熙的这次增资行动颇为反常。要知道就在去年接受本刊采访时，他还强调自己对股权比例并不在意：“是的，我已经稀释了自己的股权，但我并不后悔。现在我只觉得面前是一个绝佳的机遇，而我将好好把握，让 OYO 成就不凡。事实上，正是这种对机会的渴望和兴奋感支撑着我，它们是我当年选择创业的原始动力。”

　　OYO 创始人李泰熙（Ritesh Agarwal）

　　曾投资过 Uber 等诸多明星企业的软银愿景基金近来的日子并不好过。在 Uber 那场并不理想的 IPO 结束后，他们去年又因 WeWork 的濒临崩溃而遭到重击。去年 9 月，该公司收到了 14 年以来第一份写有亏损的财报，亏损额高达 89 亿美元。虽然 12 月的情况稍有改善，但亏损额依然有 20 亿美元之多。

　　“从这个意义上说，OYO 的高估值救了软银。在接连遭遇这两次惨痛失败后，OYO 已变成软银手中无比重要的救命稻草。”一位风投基金创始人如是说。

“然而现在的软银已拿不出 1000 亿美元来支撑自己的愿景二期投资计划了，其对 OYO 的盲目支持也不是明智的选择。不过考虑到孙正义陷入的困境，他们别无选择，只能指望 OYO 的重组能提升自身盈利能力从而抬高估值。但重点在于，OYO 现在的发展方向已经偏离了既定轨道。这种初创企业只能通过营业额来推高估值，但是单位经济效益呢？模式是否具有可持续？盈利能力又如何？很多投资人并没注意到这些。而事实是 OYO 早已不是当年的科技公司了。他们其实更像是 WeWork。但是去年 WeWork 准备上市的时候，市场是怎么看的？人们断定这并非科技公司，它只是个房地产企业而已；他们通过借贷购入长期资产，然后再以短期租约的方式出售，这其实就是房地产企业的玩法。所以你看软银，这个光鲜亮丽的创投界巨头，一个 WeWork 就验出了他们的投资眼光。”

　　上面这段话出自一位印度中端酒店的营销人员。

　　美国联合办公巨头 WeWork 是软银投资额最高的企业之一。然而去年当他们准备在纳斯达克上市时，估值却在几周内从 470 亿美元缩水至 50 亿美元。原因是投资者们看穿了其商业模式存在的固有缺陷。于是进退两难的软银只好硬着头皮继续增资，他们用 90 亿美元帮助 WeWork 逃出生天，使其免遭破产厄运。

“的确，软银是我们的最大股东，但我们是由董事会管理的公司。有人以为软银会给 OYO 直接下达指示，单方面决定公司的运营方向，这完全不符合事实。其实软银之于 OYO 的作用和很多投资人和被投企业的关系一样：他们是公司发展的参与者，他们与公司一起成长。”卡普尔解释道。

　　事实上，OYO 的真实价值一直是个谜。由于这家公司涉足了太多垂直领域——比如联合办公、长租公寓、学生公寓、婚庆服务等等——而这些领域的业务又很难被精准的进行单独估算，因此不少专家表示，投资者会被这些多元垂直业务搞得无比困惑，他们不知道究竟怎么算才能得出 OYO 的真实估价。反过来，如果这家公司只专注于酒店本身，那么其估值就好算多了。

　　不过 OYO 方面显然不打算做什么取舍性工作，该公司一直坚称，以上垂直业务正在快速增长，它们值得公司的投资：

“从印度人口方面的一系列数据来看，婚庆业务的上升空间不容小视。更何况在该领域里，无论是规模还是组织能力，国内都还没有与我们等量齐观的市场玩家。长租公寓同样也是一个增长强劲的业务。每年有 3500 万人迁往城市，他们有的是为了工作，有的是为了学业，而这些人中有很大部分人并不会选择在城市购房，这就是长租公寓值得投资的内在原因。我们的工作是在照料好旗下酒店伙伴的同时也能维持好各项业务的平衡发展。当然了，这项工作并不轻松。”卡普尔表示。

　　下一步，怎么走？

　　目前的形势已经非常清晰了：如果还想活下来，OYO 就必须把注意力集中在那几个盈利能力强的业务里。至于那些不赚钱的业务，要么就干脆关停，要么就重组、优化，看看它们是否还有起死回生的可能。OYO 未来的发展前景一方面取决于他们是否具备了盈利能力，另一方面则要看这家公司是否能够成功上市。不过“盈利”和“上市”都需要时间。尤其是后者，不确定因素太多，对于现在的 OYO 来说，距离 IPO 还有很远的路要走。

　　基于目前 100 亿美元的庞大估值，OYO 面前有两个潜在选择，一是直接公开上市，二是被第三方收购。

“如果万豪、雅高、或者希尔顿选择收购 OYO，我会非常非常惊讶。没错，这些公司是喜欢增长故事，但他们同样也很重视增长的质量。基于这层原因，我猜他们不会把自己与 OYO 联系起来。就拿雅高来说吧，他们当年收购了 OneFineStay，后者可以说是高端版爱彼迎了，然而收购之后，雅高并没有得到多少好处，OneFineStay 反而成了他们的负累。”一位酒店老板分析道。

　　这样说来，IPO 几乎是 OYO 未来唯一的选择了。

　　“优化重组是一个正确的决策。很多时候，超高速的增长往往会附带一些副作用。从这个意义上讲，OYO 这次自我纠错行动不可避免。目前看来，OYO 还需要从资本市场再进行一轮融资，而在拿到钱之后，他们还需要向市场分析师们展示自己的运营能力，唯有此，投资者们才会放心的对这只潜在股票投以重资。”HVS Anarock 的 Lamba 表示。

　　OYO 的上市地点也是未知之数。

　　中国或者美国？好像可以。此前也确实有一些印度企业选择了这两个地方。但问题是，选这两条路的企业有很多后来并没有盈利。

　　那么在印度国内上市呢？也不是不行，但政府在上市方面的监管相当严格。

　　除此之外，“在印度，类似 OYO 这种企业的信用问题也不可忽视。我估计软银最后还是会让他们去国外上市。不过在 WeWork 上面，软银已经结结实实的栽了跟头，那么 OYO 呢？就算上市了，到时会有多少人去买他们的股票呢？很难说。”Hotelivate 的 Thadani 对 OYO 的上市前景并不看好。

　　曾经高歌猛进的“李式理想主义”如今撞上了减速带。当然了，没人会觉得 OYO 选择的是条轻松的道路，但同样也没人能想到，除了荆棘满布，这条蜿蜒山道竟也会疑窦丛生。OYO 已然成为了一道难解的谜题，而李泰熙眼下的当务之急自然是厘清问题，尽快让一切重归正轨。