“所有机构都应该警醒，赶紧交付课程，否则即便熬到暑假也是残废。”

　　编者按：本文来自微信公众号“燃财经”（ID:rancaijing），作者：唐亚华

　　作为受疫情影响较大的业态之一，线下教育机构经历了关店停课、紧急线上自救的一个月。

　　从线下转到线上，员工管理、技术储备、教育用户都是难题。优胜教育作为一家拥有千余家门店、3 万多名专兼职员工的教育培训机构，近日就一度陷入欠薪、裁员风波。

　　3 月 3 日，燃财经举办线上沙龙，主题聚焦于线下教育机构，优胜教育创始人兼董事长陈昊、蓝象资本合伙人周爽进行了主题分享，并和燃财经总编辑贺树龙做了对话。

　　陈昊表示，优胜教育不会用裁员解决问题，但跟不上公司要求的员工会被优化。同时，公司推出了日薪、周薪的薪酬激励机制，这种方式是将现金流前置，对企业的考验更大，但能够调动员工积极性。即使疫情结束以后，优胜教育也可能会长期实行这种方式。

　　他认为，线下培训机构的复课压力远大于公立学校，企业的当务之急是线上复课。现在所有的机构都应该立刻警醒，赶紧把课程进行有效交付。如果只靠减薪、不开工、谈判减免房租的方式，即使熬到暑假也是残废，而且今年很大概率暑假会被缩短，所谓的暑期招生旺季是一个幻想。

　　以下是陈昊在燃财经沙龙上的分享：

　　线下培训机构复课压力远大于公立学校

　　2003 年非典后，餐饮和旅游行业基本到下半年才开始逐步恢复，这一次的疫情是国际性卫生事件，影响比 2003 年大得多，我认为线下教育培训机构的复课时间不会很乐观，可能要到九月以后。

　　按照国际惯例，这种传染性很强的疾病，病例归零后还要有一个标准时间才能允许学生这样的群体复课。对于公立学校来说，有专门的保安、保洁，可以通过分时段管理来进行错峰，但传统的教育培训机构经常是几百人、几千人扎堆，没有很好的安全防护措施。但凡有一个学生出了问题，不仅会导致大规模停学，甚至连品牌都可能随之“死亡”。

　　据我们了解，教培机构要在公立学校复课后的 14 个工作日 +14 个工作日都没有出现疫情的情况下，才可能允许复课。所以，线下培训机构的复课压力远大于公立学校，企业的当务之急是线上复课。

　　我们从大年三十就开始解决线上交付能力的问题。同时为了让员工有积极性，我们采取了日薪和周薪制。很多人可能对日薪、周薪不太熟悉，这其实在西方非常普遍。最早在欧美是为了刺激周末的经济，也有的是用于短期用工。我们进行了创新，把员工的薪酬设计成了日、周、月薪，积极复工的员工当日就能拿到薪酬，累计表现不错可以拿到周薪。到今天，90% 以上的员工已经拿到了二月的工资。很多人说我们裁员、欠薪，也就不攻自破了。

　　日薪和周薪制实际上是让现金流前置，对企业的考验更大。我们用这种方式也是让员工有安全感，激发员工积极性。另外，高频次发放薪水也能提高员工幸福感。即使疫情结束以后，我们可能也会长期实行这种方式。

　　我们另一个比较大的动作是全民营销。稻盛和夫讲了经济萧条下的五条建议，第一，全民营销；第二，全力开发新产品；第三，彻底削减成本；第四，保持高生产率；第五，构建良好的人际关系。我们觉得这是经营圣经，不理解为什么当我们在国内实行的时候却遭人诟病。

　　我们的全员营销不是所有的员工都到一线去卖产品，而是比如说我们会把财务人员转为审计人员，去做线上监课，帮助提升教学质量，我们的行政人员转到人力资源部去配合招聘工作。教育行业最大的资产是教师团队，也是人数最多、家长最信任的人，他们做销售有得天独厚的条件，同时这还能提高他们的收入。

　　销售过程中还有非常多好处，比如老师招生体会到了招生人员的不易，他们会在学生体验课及后期上课服务的时候更加精细化。销售人员看到老师都可以卖出课程，压力会更大，销售额也会更好。全员营销能实现全员的品牌传播、产品传播、全员接触客户、全民监督质量。

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　　对话陈昊：

　　跟不上公司要求的员工会被优化

　　燃财经：疫情之下，各行各业都在经历阵痛。你能否从数据角度介绍下目前优胜教育面临的局面？比如，疫情前后的用户量变化、营收和利润变化、没有收入的情况下账上现金还能撑多久等。

　　陈昊：我们二月份线上的收入已经完全能够支付线上所有成本和支出，在很多城市，像西安、大连等城市收入跟线下持平。我们有足够的资金储备，不管疫情持续多久，我们都会本着让学生安全上课的原则一直服务下去。

　　燃财经：3 万专兼职员工、千余家分校，想让这么庞大的组织行动起来共同自救不是一件容易的事。最近也有一些争议，有部分加盟校区的员工声称优胜教育“欠薪”、“裁员”，你了解到的情况是什么样的？

　　陈昊：我们不存在裁员、降薪，员工的流转是正常的。

　　教育机构的流动性非常大，但是我们的流动低于行业平均水平。2008 年之后，我曾经下过狠心绝不主动裁员，我看了数据，这些年我们主动裁员的比例不超过 10%。但去年底我们推出了离职审计，有些离职员工可能刚好在审计期里碰上了春节假期。我们其实还在招人，目前还有 150 名新员工正在参加线上培训，我们不是通过瘦身来解决问题。

　　大年三十我们就开始对员工进行线上办公能力的调研，有些员工表示没有电脑或网络，不能开展线上办公，但是我 2016 年就开始参与给偏远落后地区安装云课堂，还去过 50 多个贫困村和县，没有发现哪个地方的网络有问题。有些同事可能没有找到在逆境中生存下去的办法，我也建议大家现在一定要积极地掌握在线上工作的技能。

　　燃财经：目前来看，优胜教育的自救措施还是比较激进的，全员销售、工资日结，为什么必须这么做？想达到什么样的预期效果？有没有预料到来自一线的阻力？

　　陈昊：我们是真的想在危难中找到机会，所谓的激进可能是很多人还没有醒悟过来。所有跟我们在疫情中奋斗的同事都是全薪。

　　来自一线的阻力肯定有，因为有些人以前没有被监管过。对于销售人员，我们把 CRM 系统全部打通来进行全天候的监控，对于教师岗，我们是通过全天候的监课来管理，有些人会不适应。所以我们的态度是，能胜任线上工作的人不但不降薪，疫情过后还会有激励，不能胜任的员工可能被优化。

　　燃财经：特殊时期的自救如何才能被理解、被支持？一个企业的 CEO 应该做什么取舍？

　　陈昊：企业只要想解决问题，是一定有办法的，而不是说要看员工的反馈才能去做出判断。如果是这样，我们又凭什么去当战略决策者和引领者呢？

　　从大年三十到现在，我平均每天睡三小时，我们的核心高管每天平均工作时间不低于 18 小时。我个人认为大道至简，只要我们核心成员是坚韧的，我相信能从危难中能找到机会，这就是一次升华，一次大练兵，也会让我们的员工未来有更强的竞争力。

　　今年会保留七成线上三成线下

　　燃财经：优胜教育的调整策略是怎么出台的？内部经历了什么样的决策过程？重点担心哪些风险？

　　陈昊：我们为了保证学生在线授课质量，监课组每天都要工作到 12 点，还邀请所有的学生和家长在线上随时录屏，将授课的片段发给我们。如果发现问题，我们不计费。同时我们自己还会组织月考，老师如果某个知识点教的不好，必须要重新授课。

　　我们认为在线上办公跟线下的区别并不大，只是习惯问题，而且还有非常多的好处，比如能达到无死角的监管，过去在线下我们的监管采取的是巡场、询问，主要靠人治，现在通过信息平台，这些数据我们都可以保留，做日后的分析。我们积极拥抱这个变化。

　　燃财经：优胜教育的业务从线下往线上转，遇到的问题有哪些？

　　陈昊：我们目前的线下业务已经 100% 转到了线上，我们其实是早期 OMO 理论的提出者之一，从 2015 年就开始打磨，早就做好了准备。

　　现在我们跟原本的线上机构最大的差距就是熟练程度，老师的教课水平没有问题，主要是适应性的问题，现在我们加大了训练力度。

　　燃财经：目前来看，从线下转到线上以后，用户的消课率怎么样？获客成本有什么变化？续课率怎么保证？疫情过后，对于优胜而言，线上业务会扮演什么角色？

　　陈昊：现在优秀的地区能实现 90% 以上的消课，小学稍差一些，因为复课压力没那么大。有些三四五线城市的复课停留在 60% 左右，可能是地方对疫情有比较乐观的预期。

　　疫情过后，线上部分最起码在今年之内会扮演很重要的角色，一切都为了学生的安全。很多同行的推论是未来会留三成线上七成线下，但我觉得再经过一两个月的适应，很多企业和学员掌握了线上上课，这个比例还会大幅提升，今年我认为是线上七成线下三成。

　　燃财经：眼下，各行各业都在把商业模式从线下往线上搬，你认为线下教育机构“做不好”线上业务的根源有哪些？

　　陈昊：很多人是被动往线上搬，并没有经过主动的研究。我们这几年其实一直在研究两个点，一个是用户习惯，一个是用户在线上消费的安全性和效率。我觉得线上业务做不好的根源是没有把线上业务作为重要的商业模式来打磨。建议企业一定要充分做好线上转型的员工培训和管理，同时做好激励政策，让他们意识到在线上办公跟线下没有区别，甚至效率更高。

　　今年的暑期招生旺季是一个幻想

　　燃财经：以你了解到的情况，其他线下教育机构的情况怎么样？预计会有多少公司熬不到暑假？

　　陈昊：其实我们并不希望线下机构出现倒闭潮，疫情不单对行业产生影响，也是对消费者的一个惨痛的洗礼。

　　我希望现在所有的机构都能立刻警醒起来，赶紧把课程进行有效交付，把自己不擅长的事情迅速学会。如果只靠减薪、不开工、谈判减免房租的话，即使熬到暑假也是残废，而且今年很大概率暑假会被缩短，所谓的暑期招生旺季是一个幻想。损失最大的是学生和家长，因为他们的时间无法弥补，不要让他们因为疫情没有课上，导致学业进度落后，甚至影响到升学。

　　疫情下，所有消费者的消费能力都受到了考验，家长在消费上也可能有重新的考量。所以我认为一定要站在消费者的角度上去考虑，给学生提供优质的课程、赶紧复工，否则的话熬到年底也不会有什么翻身的机会。

　　燃财经：你压力大的时候通常做什么？你之前在电视节目上提过，公司在 2007 年左右经历过一次大危机，这次的危机和上次相比哪个更大？你认为危机之中创始人应该如何自处？

　　陈昊：那时候企业规模比较小，也没有这么多精兵强将，现在有一个强大的团队一起作战，其实还是有不少幸福感。我们有一个事业部的总经理还在哺乳期，抱着孩子开会，一不留神孩子掉在地上了，我们都很心疼 。还有一位高管两个月后就是预产期，挺着肚子在线上办公，我们每天都要逼着她去睡觉。

　　当然我们的很多基层团队也露出一些问题。很多人可能是毕业就拿着很高的薪水，没有经历过危机，比较娇气，动不动就吐槽。

　　很多企业在这个过程中对员工盲目地宽容，也就是所谓人性化的管理。但是我们经常看到一些优秀的企业，比如华为打造狼文化、阿里打造铁军，我觉得真正的人性化管理不是哄着员工干活，首先，原则问题绝不妥协，其次，关键性的问题一起决策。

　　在危机中创始人更应该放权、信任，让所有管理者甚至基层员工参与到决策当中去，真正地群策群力。我们也有一些管理者过于强势，没有很好地践行这样的方式。通过这次疫情，他们也会改变不少，也会感谢跟他们一起奋斗的伙伴。

　　燃财经：你认为这次疫情会带给教育行业哪些深远的影响？

　　陈昊：教育行业的线上交付方式已经打磨很多年了，各种工具也都非常成熟，这个时候企业就应该去拥抱变化。

　　另外，还要提高服务质量。过去很多机构认为招到学生就好，尤其是大班课，很难提供个性化服务。这次全国学生都在线上学习，家长关注更多了。不管是一对一、小班还是大班，都应该把每一个个体的服务质量抓得更极致，也要推出更多对学生有效、方便的交付模式便于选择。