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　　文｜爆款法则（baokuanfaze），作者｜小军

　　在互联网行业中，小米的产品能力或许还存在争议，但是小米的营销能力基本无需质疑。

　　从 2010 年成立至今，在“饥饿营销”、“参与感”、“盲买”等大量营销法则背后，都能看到小米操盘的身影以及小米麾下产品的经典案例。

　　小米也确实在制造爆款方面有过人之处：小米手环全球可穿戴设备市场份额第二、小米电视累计激活量破 3200 万，近期发布的小米 10Pro 也在发布当日 55 秒就创造了超过 2 亿元的销售额。甚至在小米生态链中，一百万销量、10 亿营收的单型号产品，才能被称之为“爆品”。

　　那么，作为一家互联网企业，小米究竟是如何打造出这些爆款的？《我在小米做爆品》这本书或许可以给你一些答案。

　　《我在小米做爆品》一书的作者高雄勇曾在 2003 年全程参与了国内最早一代 OTT 产品盛大盒子的研发过程，后来加入海信做网络电视，之后又加入了小米担任小米电视的营销副总裁，对于小米 IoT 体系内的营销方式有一线的观察与实践。

　　这本书就是他对小米营销体系观察的精华——将小米的整套爆款打法，抽象成了一套“爆品工程”，从市场、用户、产品、销售、营销以及操盘的多个步骤，总结了一套可参考、可复制的互联网时代爆品制造方法论。

　　可被复制的小米爆品方法论

　　小米批量生产爆款的能力自然让人眼红，但高雄勇在全书一开头就给想要复制小米生产能力的泼了盆冷水：复制小米的商业模式并非容易事，其核心就在于在小米模式下，硬件实际上并非是小米的收入来源而是小米的获客渠道。

　　在小米的招股书中，曾经将“互联网+硬件+新零售”形容为小米未来发展的三驾马车。而实际上，小米的商业模式也正是如此：通过将硬件做好、利润做低来获取用户，然后获取互联网流量，最终通过广告、增值服务等形式，来进行变现。

　　基于这个逻辑，小米卖硬件是为了获取用户，真正的利润来源于最后的互联网商业产品变现手段，所以小米才有底气打出“硬件净利润率不超过5%”的口号。

　　因此，小米在打造爆款 IoT 产品的过程中就具有先天优势：价格是爆款的核心基础，而基于这个模式，小米可以将产品的价格压得非常低，从而为引爆留出空间。

　　所以，虽然根据小米财报，在 2019 年的前三季度中，IoT 累计为小米贡献 425.9 亿元，但这并非是关键。更重要的是，到今天小米 IoT 平台连接设备数（不含手机和笔记本电脑）已达到 2.1 亿，MIUI 全球月活用户达到 2.92 亿。

　　高雄勇认为，小米的新一代爆品工程有三大逻辑。

　　一是用户逻辑。互联网企业先考虑用户，考虑用户使用场景，而传统企业的出发点是产品，从不同的出发点思考就会有不同的结果。做爆品需要知道用户是谁，他们在哪里，他们喜欢干什么。只有了解用户，为他们服务，企业才有机会做出爆品。

　　二是产品逻辑。什么是好产品？黑科技、高颜值、高性价比，这是用户最喜欢的好产品应具备的三个特征。以“把自己逼疯，把对手逼死”的狠劲，做出让用户惊叹的产品，就有机会获胜。

　　三是营销逻辑。时代变了，用户获取信息的途径变了，媒体平台也变了，所以投放的渠道和形式也发生了改变。从工程化的角度来说，今天已经有了一套完全数字化、可量化的打法可以用来进行操作了。从做规划、做定位、确定目标、做A/B测试，每一步都可以利用数字决策的方式，让企业家知道自己该干什么，不该干什么，做更有效率的决策。

　　读懂了这三个逻辑，才有可能打造出爆品。

　　爆品三要素：流量、话题、销量

　　对于爆品，在这本书中也有自己独有的阐释：“不是所有卖得好的产品都叫爆品。”

　　书中总结道，新一代的爆品实际上应该具备三个要素：

• 流量
• 话题
• 销量

　　只有同时具备了这三个要素，这个产品才能被称为爆品。

　　1、先来看流量

　　流量是一切生意的本源，不管是线上还是线下。在线下商业时代，地段是为了流量。在电商把地段的概念虚拟化之后，打破了时间、地域的限制，流量就变得更为醒目了。

　　既然流量如此重要，自然就成为了商户争夺的核心。而爆品就是低成本获取流量的法宝之一，因为爆品可以自带流量。

　　自带流量有“四自法则”：自然流量、自带热点、自主购买、自我传播。

　　需要有自然流量很好理解，但如何才能提高自然流量呢？

　　想要提高自然流量，一个关键是要扩大品牌的影响力。在信息爆炸的今天，太多的选择实际上对用户来说一种负担，降低用户选择成本的关键就是打造品牌，让用户对品牌产生信任，基于信任主动选择、主动购买。

　　所以，好的品牌是爆品的基础——有品牌优势的产品，才更容易成为爆品。

　　其次，什么是自带热点呢？

　　书中给出的定义是：“商品摆在哪儿，用户就追到哪儿”。用户为喜茶排队，为苹果新品跑到别的城市去抢购，都是产品自带热点的表现。自带热点的产品，才能够反哺品牌——比如说帝王蟹带火了盒马鲜生，飞天茅台为 Costco 开业创造了巨大话题，都是这样的案例。

　　第三，是自主购买。自主购买的意思是，在静默营销下，不受其他外界因素的营销，用户也愿意购买的产品。这也就是意味着，产品本身有足够的吸引力，能吸引用户完成购买行为——如果产品本身就是扶不起的阿斗，投再多营销费用，也没有成为爆品的可能性。

　　最后则是自我传播。今天的流量不是变少了，而是分散了，尤其是在社交媒体上，每个人都成了传播节点也意味着在算法的能力下，流量被分散到了每个个体用户身上。

　　产品设计者需要设计让用户愿意进行传播的点——无论是基于炫耀的心理，还是基于分享的心理，如果产品没有什么值得讨论的点，就失去了二次曝光的机会。所以，一家聪明的企业就需要在策划产品的时候，通过隐蔽的方式，替用户“写好”分享的文案，让用户很容易就能有沟通的出口。

　　书中举了一款小米电视的案例：小米曾经设计过一款极薄的“壁画”电视，挂在墙上非常像一副壁画。

　　因此，为了让用户有主动传播的素材，产品经理在电视中内置了几百张世界名画，在待机的时候呈现出来的效果就像在墙上挂了一副名画一样，这就给了用户拍照并主动传播的素材，创造了一个二次传播的契机。

　　2、这就引向了爆品的第二个要素，热点话题

　　所谓“好的产品自己会说话”，但高雄勇总结，其实不是产品自己能说话，而是在设计产品的时候，需要把想说的通过产品表达出来，也就是产品要自带话题性。

　　想做到自带话题性，可以从三个方面来着手：热点、病毒、裂变。

　　首先来看热点。生活中的热点话题无处不在，把自己的产品与某个话题对应，就会产生热点。

　　这里有一个简单的案例，就是小米曾推出过一款电蚊香：夏天蚊虫叮咬就是一个季节性的热点话题，每逢夏季一定会出现，而且能在几乎所有用户中都产生共鸣——那么，如果能有一款产品能够在解决蚊虫叮咬的问题上给消费者很好的体验，它就能自带话题流量。

　　很多快消品牌喜欢做季节限定产品，比如说日本春天喜欢出樱花限定，各类品牌夏天喜欢出西瓜味的产品，也是同样的逻辑。

　　除了季节以外，与孩子有关的话题、与生活健康以及吃喝玩乐有关的话题，也都是比较容易出现的全民话题。

　　其次，容易引起用户共鸣的话题，就是具有“病毒”性的话题。小米有一款垃圾桶，能够做到自动开盖以外，还能做到自动打包垃圾、铺垃圾袋——这是不少人都特别讨厌做的活儿，因此也就很容在用户中产生共鸣，自带病毒性传播的能力。

　　最后，在如何形成裂变上，高雄勇给出的参考是“恶搞”。小米在这方面可谓是颇有心得，一首《Are you OK？》几乎可以算是官方下场，一度血洗B站鬼畜区——这首歌的结果，就是让所有关不关心数码产品的人，都知道小米在印度开发布会了，广告价值不可估量。

　　这首歌的走红可能是个意外，小米也曾经刻意做过设计，给用户留出恶搞的口子：小米曾经在推出其中一代电视主机的时候，主动选择了一张以雷军怀抱产品为主视觉的产品图，这样的一张照片很容易被恶搞，后来也确实有大量网友恶搞作品出现——这些作品的结果，就是又帮小米刷了一遍全网关注。

　　而对互联网时代的产品来说，被恶搞、被解构不可怕，可怕的是被忘记。

　　3、最后再来看销量

　　有流量、有话题，最终都是为了导向销量：销量不是爆品的唯一指标，但却是第一指标，“没有转化率的流量是无效流量，没有转化率的话题都是废话”。

　　对企业来说，把货能切实地卖给用户才是根本。

　　在销量上，书中强调，爆品更讲究的是单品销量，强调“个人英雄主义”：在互联网时代，资源集中、流量集中、话题也集中，形成集聚效应，才更容易形成口碑效应。

　　甚至最简单的，在电商模式下，卖得好的产品排名就高，排名高才能拿到好位置、更容易被消费者看到。系列产品反而很容易因为销量分散，降低了电商排名，分散了产品流量，而无法形成竞争优势。

　　同时，在单兵作战的逻辑下，保持稳定的优化迭代，更有助于拉长产品的生命：每次为用户保留 80% 左右的产品功能不变，让用户对产品保持熟悉度，同时带来 10%～20% 的变化，给用户带来新的体验和感受，这样用户的体验会更好。

　　另外，有数据表明，留存率每提高5%，销售额能提高 25%，因此持续迭代也是爆品的一个关键。

　　所以，对于互联网时代的产品而言，集中力量做单款爆品，并以优化迭代思路，小步快跑更有利于产品从宏观的角度来看，实现更长的生命价值周期。那么，产品迭代的周期多久比较合适呢？书中总结，一般来说，大件的商品，如电脑、电视、空调等一年一代比较好，相对较小的生活产品和小家电则是半年一代比较合适。

　　基于以上的思路，最终打造爆款，还需要遵循一个法则：也就是必须找到用户的“尖叫时刻”，实现“挖掘用户痛点 ➡ 解决用户痛点 ➡ 超过用户期望”的三步走。

　　前两步在今天的产品环境下已经很好理解，但超过用户期望的前提是定义用户期望，那么如何去衡量“用户期望”呢？

　　用户期望可以有两个方面，一个是产品性能，一个是价格。让用户尖叫的价格，书中给出了一个公式：价格 ≤ 用户期望值的一半。

　　用户期望值往往是用户日常积累的一个价格常识，通常来自于占据垄断地位的厂商制定的产品价格，或是行业的一个价格均值。

　　但想要做到这个价格并不容易，这就要求企业能够有拆解成本的能力，把所有没有必要的成本全部砍掉，保留对用户而言最为核心、最能有感知度的成本，让产品更为纯粹、极致，从而让产品的价格整体降下来。

　　比如说，今天不少新化妆品品牌实际上就是在通过线上销售等方式，砍掉经销商费用，提升价格的竞争空间。

　　“真正的爆品思维就是在砍掉 50% 的成本基础上，还能提高产品品质，只有做到了这一点，才算真正具备了打造爆品的能力。”

　　爆品背后的企业战略

　　想要做出一款爆品，必须要有一个“追求极致”的 CEO，但仅仅有这么一个 CEO 还是远远不够的，市面上也已经有不少“乔布斯信徒”的失败证明了这一点。

　　打造爆品应该是一个公司级别的战略——很多企业简单地把爆品归结为产品的研发设计问题，那显然是无法做出爆品的。

　　要做爆品所牵涉到的，是企业的产品研发、资源分配、营销策略，甚至组织架构等多个方面的操作。如果没有这样的认知，那么也就很难以机制化的手段保证爆品的持续产出，可能会有昙花一现的产品出现，但缺乏不断打造爆款的能力。

　　想做好爆品，首先自然是要有优秀的团队。这个团队最关键的是要有视产品为生命的产品人员，他们要对如何做好一个产品有热情，有极高的自我驱动力，才有可能实现前面所说的所有设想。

　　“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，那你只要教他们如何渴望大海就够了。”

　　其次，企业要对失败有容忍机制。做爆品是一个高风险的事业，只有极少数的天才能一次就将用户的痛点抓得那么准，大多数情况下爆款的打造过程经常也是一个不断试错、不断失败的过程。

　　如果不能从机制上容忍这样的失败，最终企业就很容易会失去创新的基因，因为人性所致，没有人愿意拿着自己的职业生涯去冒这样的风险。所以，允许有错就改，允许二次出发，对于爆款的打造也是相当重要的。

　　最后，企业也需要有明确的用户参与机制。只有用户才最懂用户的需求，也只有用户才是产品真正的创新推动者。做过产品的人就知道，一个没有经验的人，想要写出所有的用例是非常困难的事情，而在用户测试中则经常会出现大量你意想不到的情况。

　　腾讯跨境支付就曾经有过一个经典案例，团队曾经打造过一款面向菲佣的产品，但没想到第一次拿着 Demo 去找目标用户做测试的时候，最终成功完成支付的用户是0——目标用户的思路和产品经理的思路相差太大，在我们看来已经非常简单好用的产品，对于在截然不同产品环境下生活的用户来说，就太过陌生了。这款产品也最终在更为细致的用户反馈调研下，简化、优化了整体功能，才最终成功上线。

　　没有经过用户的真实反馈闭门造车的话，到最终产品推出之后才发现问题，所造成的亏损是不可估量的。

　　这也是互联网产品和传统产品最大的区别之一：用户的想法贯彻始终，而且有了诸如产品论坛之类更多的沟通渠道，让用户的想法传递给产品团队。

　　这也显示出了品牌与留存的重要性——有品牌的产品，才更有可能搜集到长期观察、陪伴你的用户，对你的产品更为深入的意见。

　　另外，在书中也提到“借力打力”的重要性。

　　小米爆品的成功并不是建立在小米一家企业的基础上的，无论是小米生态链，还是小米的制造商、供应商，都是小米打造爆品的关键。找到最头部的合作伙伴，与最优秀的人一起共事，能够提高整个产品打造过程中的“人才密度”：人才密度越高，团队也就越强。

　　最终，利用最好、最适合消费者的渠道也是一个关键。

　　渠道的选择也应该基于对市场、对用户人群的认知上。在注意力高度分散的今天，消费者对于不同平台的需求，在不同渠道上的行为都是不一样的，必须要对各个不同的平台有足够的了解，也梳理清楚自己在爆品打造不同阶段上的目标，才能快速获取用户。

　　爆品的打造并非是一门玄学，相反基于工程学的思路，按照系统学习、组建团队、市场调研、用户定位、设计产品并反复验证，再经过营销策划与实施，最终复盘迭代的过程，就最终能在打造爆款的道路上，事半功倍。