可变成本(创始人需要区分固定成本和可变成本)。

说到钱，要求创始人有固定成本和可变成本的概念。

什么是固定成本？简单来说，固定成本就是企业一旦开始，不管赚钱不赚钱，都必须花的钱。

比如开一家餐厅，固定成本可能包括开办费、一次至少交半年的房租、装修费、开业前三个月的基本人工工资、各种营业执照证件的手续费等。不管有没有生意，花了钱都很难收回。有些固定成本是可以收回的，比如固定资产，比如装修、桌椅、家电等。，但它们必须折旧，不能按原价计算。

什么是可变成本？简单来说，变动成本就是随着业务规模的扩大而需要增加的成本。

举个例子，如果有20个学生上私教课，住宿费就是10个双人间的费用。但如果是50个学生，就是25个房间的费用。对于20名学生来说，准备零食的费用与50名学生不同。同样，20名学员和50名学员支付给员工的佣金也不同。这些是可变成本。

业务规模大的时候总成本大，业务规模小的时候总成本小，所以叫变动成本。

为了使创业公司的现金流健康，需要控制固定成本投入，降低可变成本在营业收入中的比重，但这往往与员工满意度和客户满意度相矛盾。所以，对于创业者来说，确实有必要每天关注自己的现金流，否则很容易出现钱不够花的情况。

甚至可以节省可变成本。

比如秋叶PPT每次做大推广都会送书。他们会提前关注网店的促销活动，利用活动购买更多折扣大的好书，降低营销成本。

一个人的工资是显性成本，很容易计算，但是他工作能力不足带来的隐性成本很容易被忽视。方正很容易看到显性成本而忽略隐性成本。人工工资成本、办公室租金、水电物业费、原材料成本、制造成本、广告渠道销售提成成本都是比较容易计算的显性成本。

企业家的模式是:

一是出版社模式。

在教育行业，玩法就是养一批老师封闭开发课程，然后把课程推出到平台出售，让大家分一杯羹。这种模式没有错，但是很多人一开始就要养，运营成本很高。如果课程卖得不好，会很麻烦。

有一种出书模式，主编策划一个题目，组织一群人来写。这本书出版后，每个人都会根据自己的贡献分配稿费。于是，我们找了一群人按照计划大纲和要求分别开发课程，约定每个人根据工作量按销售收入的一定比例提成，这样风险小很多。

为了鼓励大家的积极性，我们可以用较高的分配比例来激发大家的积极性。但是按照这个分配比例，以后的课程就没有钱了，所以做一个分配创新是非常重要的，这意味着销量增加到1万后分配比例会急剧下降。这样，课程开发不花一分钱就开始了，相当于主办方是出版社，组织大家写一本书，通过网易云课堂销售，相当于JD.COM或者当当。

二是众筹模式。

你需要做什么项目？如果你没有资金或者不愿意自己承担所有风险，可以为项目筹集资金。大概几大杯咖啡，就可以把股权卖给大家，一分几万元。通过股权众筹，可以解决创业资金问题。同时会保留绝对的控制权，让公司按照自己的意图发展，不至于因为股东意见不合而使业务方向难以确定。

三.预付款模式。

2018年初，秋叶策划了新媒体商学院。这是一个面向企业的内部培训项目，在创业阶段不需要太多人。然而，即使有两个全职员工的工资和市场拓展的各种费用，没有启动资金也是不可能的。他下线与一家职业教育培训机构合作，让新媒体营销系列教材的作者成为这家合作公司的课程开发顾问，然后每年收取顾问费，帮助他们开发新媒体线下职业内训课程，从而获得了一笔确定的预付款。这个钱不多，但是足够开办新媒体商学院了。

第四，加盟模式。

这种模式是最常见的。只要商店或项目有系统，就可以不断复制。如果合伙人想加入，他必须提供一定的保证金，这也会鼓励合伙人努力工作。我们还获得了可支配的流动性，以扩大市场。

创始人必须认识到哪些工作是为了快速赚钱，哪些工作是为了建立商业模式。

当年马云在做电子黄页，他的团队在做研发和推广，遇到了很大阻力，迟迟没有打开市场。为了生存，马云开车通过翻译公司，卖小商品，通过各种方式赚钱，让公司团队活了下来。

1998年，门户网站新浪、网易、搜狐相继获得巨额投资，想要用互联网改变中国。结果钱烧光了，找不到盈利模式。最后，与移动运营商合作的SP服务，比如付费彩铃，拯救了这些门户。正是这些项目获得的快钱，让这些互联网公司熬到了找到寻找商业模式的那一天。

在公司找到稳定的现金流之前，我们不会吃得好，所以我们必须赚快钱来维持现金流，让公司活下去。然而，快钱并不能带来真正的现金流。

良好的现金流=长生命周期的产品组合+合理回报的定价+稳定的流动渠道+合理的推广支出+稳定的项目团队。

显然，这是一个系统工程，很难一蹴而就。

所以你应该赚快钱吗？

如果你没有建立良好的现金流，如果你有机会赚快钱，你可以赚到它。其实一定要赚到，但一定要意识到赚快钱是为了获取利润，培养自己的现金流模式。