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  • 01
  • 02美国形态B2B
  • 03品牌商B2B
  • 04第三方B2B
  • 05零售商B2B
  • 06配送商B2B
  • 07

◎ 文｜刘春雄

01

凡是批发商（经销商，大B）与零售商（小b）之间的交易，都是B2B。其实叫B2b更好。

在中国讲B2B有一个特定的语境，即数字化的B2B。所以，传统的渠道交易不是B2B。

这只是快消品数字化的B2B。在中国还有另一类研究B2B的人。如果说快消品B2B是终端产品的分销链B2B的话，另一类B2B则是终端产品供应链的B2B，比如工厂网。这是两类风马牛不相及B2B。本篇只讲快消数字化B2B。

02美国形态B2B

中国B2C繁荣，美国B2B繁荣。中国B2C的配送是第三方化的，美国B2B的配送是第三方化的。

中国B2B与美国的差别，首先源于渠道功能的差异。美国渠道是“信息链、物链”，中国渠道是“人链”。

信息链、物链主要解决商品交易，人链是先有人际关系，再有推广，然后才是交易。

中国有8000万营销人，这些人构成了中国渠道。美国基本没有中国类似的业务员队伍。中国的渠道似乎是一批、二批，但形成渠道系统的则是靠业务员组成的人链（包括厂家和经销商的业务员）。因为渠道是人链，所以“客情”关系特别重要。

美国的营销，前后台角色分明。后台（市场部）解决认知问题（品牌），前台（销售部）解决交易问题。中国的营销，后台弱，前台强。前台是人链，形成了“认知、交易、关系”三位一体。

美国的B2B有几个特点：

1、源于信息化时代。

中国的B2B，源于数字化，比较晚。美国则源于信息化，PC时代就做得很好。

2、集成订单。

中国的数字化订单，平台本身就具备天然的集成能力。美国的信息化订单，后台要复杂一点。好在美国人对信息化已经很熟练。

集成订单，还源于美国的供应链集中度高。中国1998年开始的“渠道下沉”，其实是“砍大户”，结果是渠道碎片化。美国的主流供应链公司不超过20家，集中度高，有规模优势。即使是规模很大的零售商也把供应链交给第三方。

3、集成配送。

美国的交通法规对配送车辆的管制比较严，不是谁有车辆就可以配送的，配送集中在少数配送商手中。因为集成配送，配送成本低。

配送对人员的依赖度高，美国人比较散漫，如果不是高密度、高集成订单的配送，配送成本是很高的。

4、渠道关系稳定。

美国没有中国那样的供应链交叉覆盖现象，也没有B2B低价抢客的现象。

5、小店在城内，大店在城外。

美国大型零售商集中在乡村小镇和卫星城，而小店反而在市中心。因为美国人工作在市中心，生活在乡镇小镇和卫星城。

03品牌商B2B

《新经销》创始人赵波撰文说“自营B2B逻辑不成立”，我觉得恐怕终将被迫承认“品牌商B2B”逻辑上是成立的。

B2B的推广唤醒了品牌商，他们发现渠道数字化的最大价值，可能不是获取订单，而是“赋能”业务员。

中国渠道重推广，B2B赋能业务员，就是以渠道数字化，解决业务员的高效推广问题，这恰恰是品牌商目前最关注的问题。因为品牌商B2B说白了就是“分销链数字化”，把原来的人工订单变成数字化订单。

本文反复强调的一个观点，就是中美营销和渠道的差异性。美国已经进入“1P营销”，典型的品牌驱动。品牌是后台，渠道是前台。掌握了后台，前台可以交给高效率的第三方。中国营销，渠道驱动优于品牌驱动。渠道驱动靠人链，人是渠道的主体，数字化为人链赋能更重要。

从这个角度考虑，品牌商B2B的逻辑是成立的。

1、B2B为渠道推广赋能。

鉴于中国渠道是人链，数字化为人员提供支持，可能比获取订单、配送更重要。

即使是大品牌商，中国营销仍然是品牌与渠道双渠道。渠道驱动，推广是关键，订单和配送是推广的结果。

品牌商B2B虽然没有订单和配送的集成，但数字化为渠道推广提供了支持，其效果短期内会超过订单集成和集成配送的效果。

渠道数字化对品牌商渠道驱动的支持，主要是渠道推广和管理更精准。早期深度分销依赖人海战术。现在人力成本高昂，但渠道推广对人的依赖又很高，而渠道数字化一定程度上缓解了这个问题。

2、品牌商订单集成和配送，另有解决方案。

因为目前B2B在订单集成和配送集成没有优势，所以，品牌商目前的配送仍然能够将就。

即使未来B2B的配送成本下降，品牌商也可以把订单数据与配送B2B接口，品牌商获取订单，订单和配送的集成的问题由配送B2B解决。

04第三方B2B

2015年开启的快消品B2B是第三方B2B，早期期待很高，现在突破难度大。我一直是建设性批判者。我一直的观点是：B2B一定能成功，但什么模式的B2B在什么时候成功，不知道。

1、获取订单难。

中国的渠道功能包括：推广、订单、配送、金融。其中，推广才是渠道驱动力，订单和配送只是推广成功的衍生物。

如果品牌商负责推广，第三方B2B负责订单和配送，可能意味着品牌商与终端接触点的减少。而推广恰恰依赖业务员与终端的接触创造的客情。

第三方B2B恰恰缺乏推广功能。所以，订单只能依赖于品牌商的推广，然后低价获取订单。这种补贴式订单，无法持续。

有人说B2B也可以做推广，作为诱惑，可以做到。作为普及功能，做不到。

2、没有订单规模和配送密度，第三方B2B反而更低效。

曾经有区域B2B与全国化B2B之争，其中关键点在于订单密度。在毛利确定的情况下，订单密度决定了配送效率。B2B效率最终由配送密度决定。

对全国化B2B持支持立场的易玖批，做法很讨巧。首先，他们从白酒着手，毛利相对较高，而且适合定制产品，这不适合多数快消品品类；其次，B2B金融是易玖批的盈利工具，能够支持B2B活得舒服一点。

3、第三方B2B的未来取决于中国营销的驱动模式。

美国B2B的繁荣以营销后台驱动为前提，前后可以交由第三方，成为效率系统。

中国营销比较依赖渠道驱动，渠道驱动即“推广订单一体化”，推广才有订单，订单源于推广。

推广是成本，订单是收益。推广由品牌商承担，订单由B2B平台获得，短期内做不到。即使有些品牌力强一点在大品牌交给B2B平台一部分产品或订单，也只是尝试，不是“All in”。

05零售商B2B

自从零售通和新通路开始做“翻牌店”，它们就不再是典型第三方B2B，而演变成“零售商B2B”。

零售商B2B其实不过是内部供应链。中国大多数连锁店都有内部容供应链，也有一部分内部供应链外挂，成为市场化的B2B。这类B2B还真不少。

零售通和新通路做“翻牌店”，相当于做小店连锁。一旦做小店连锁（尽管控制力没有连锁那么强），订单就变成了内部订单。

这种做法如果能成功，功劳不在B2B，而在小店连锁。我曾经说，当B2B平台把注意力转身“翻牌”时，意味着B2B作为平台的失败。要知道，做小店连锁的难度远超B2B，以一个更难的事，解决B2B的难题，这件事就不再是单纯的B2B的问题了。

如果零售通和新通路的翻牌战略成功了，把它们称为新零售更合适。B2B不过是新零售中一个配套的功能而已。

06配送商B2B

中国理想的B2B模式，应该是“品牌商B2B+配送商B2B”。可惜，这条路可能很漫长。

品牌商B2B解决推广和订单问题，配送商B2B解决订单集成和集成配送问题。用两套B2B系统，形成社会B2B系统。

配送商B2B基于三个认知：第一，B2B的效率由配送效率决定；第二，订单系统和配送系统可以是分离的两套系统；第三，品牌商获取订单，交给第三方配送，品牌商是可以放心的。

第三方B2B获取订单，可能扰乱品牌商的价格秩序，但把订单交给第三方配送，对渠道秩序没有影响。

配送商B2B的运营逻辑是：品牌商获取订单，订单系统与配送B2B系统对接；配送B2B集成众多品牌商的订单，获得订单密度，从而获得配送效率。

配送商B2B的订单来源与第三方B2B不同。第三方B2B订单来源于平台对零售端订单的集成。配送B2B的订单则分两步，首先是品牌商（经销商）从零售端获取订单，配送平台再集成品牌商（经销商）的订单，形成订单密度。

配送商B2B的好处，第一是让品牌商放心，愿意合作；第二是因为有订单集成，配送成本降低了。

07

互联网商业的特点是：瞄准A射击，却打中了B。结局在规划之外。

这是商业黑暗期的正常现象。因为中国的商业创新已经没有标杆了。

B2B的终局，可能与创业者们想象的开局完全不同。