绩效考核的意义(员工绩效考核的意义和作用)

组织一个企业生命体。什么是组织？简单地说，一个组织是有着共同目标的人们的集合。自组织形成以来，它必须解决两个问题:1。分工合作2。分配。

完整的组织基因就像两组缠绕在一起的螺旋体，一组是创新基因，另一组是模仿基因。创新基因决定组织能否长久，模仿基因决定组织能否规模化。每个组织都有两个愿望:第一，做大做强，在空之间扩张；二是成为百年老店，需要很长时间。一个组织实现这两个愿望，不断适应环境，自我扩展的过程，就是组织的进化。

组织的基本循环是价值创造、价值评价和价值分配。为什么有的企业可以从小到大成长，为什么有的“明星”企业很快就会变成“流星”企业。这些都是绩效管理的作用造成的。绩效管理不仅可以使企业人员互动有效、良性、永无止境，还可以使企业人员互动无效、恶性、随时消亡。企业持续发展最基本的动力是什么？为什么有的企业发展得好，有的发展得差？一个好的企业即使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，也有很强的发展趋势。这种变化的背后是不是有某种不变的力量，或者是有某种促进企业可持续发展的机制？在任看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和留住人才的能力。企业可持续发展的动力不是人才问题，而是利益分配问题。换句话说，他认为良好的利益分配机制是企业持续发展的动力。但是，利益如何分配呢？这不是一个简单的问题。在这个问题上，每个企业都面临着许多挑战。如何定义价值创造、价值评价、价值分配，才能打造价值共创共享的商业共同体，形成员工持续奋斗的不竭动力。老板最大的痛苦就是把钱分给员工。任:“华为从发展至今，没有做出任何实质性的贡献。如果一定要有什么贡献的话，那就是华为在分钱的问题上没有犯大错。”一方面说明任先生很谦逊，另一方面也说明如何管理绩效对企业来说确实是一个很有挑战性的工作。

当前绩效管理困境:西方管理范式的绩效管理没有劳动价值论，对体力劳动和脑力劳动的认知不足。模仿和创新在工作中没有区别。西方管理范式由于潜在的认知误区，高校和培训咨询机的绩效管理部分有效，难以选择KPI和OKR。比如“表现主义摧毁索尼”。

绩效管理:为了实现组织目标，各级管理者和员工通过持续、开放的沟通过程，鼓励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标。

“绩效”是指组织及其成员完成了工作目标。绩效反映了一个组织及其成员是否实现了工作目标，实现了多少目标，以及在一定时间内实现质量的情况。表现不同于个人能力、工作经历、工作态度、年龄、健康状况、思想道德、知识结构和教育背景。他们与他们息息相关，并受到他们的影响。

绩效管理的目的是什么？

是:

发现优秀员工，给他们更多的发展机会和奖励。

激励大多数员工，而不是所有员工。

识别需要改进的员工，给予指导，淘汰不适合企业的员工。

个人目标是实现组织目标并保持一致的过程。

辅导过程，激励员工主动挑战并产生超出预期的结果。

没有:

要求主管员工做某事的任务监控

迫使员工更好或更努力工作的棍子。

为了简单的把员工分成ABCD的平衡和博弈。

中国企业的绩效管理通常经历以下几个阶段:

第一阶段，没有严格的绩效管理。如果企业没有绩效管理，至少可以说没有严格意义上的绩效管理。在这个阶段，企业的成长主要是由各级领导特别是企业家推动的，员工做事有良心有习惯。

第二阶段，引入绩效考核工具，在容易量化的部门率先推进绩效管理。在这个阶段，企业首先在生产、销售等容易量化的部门引入绩效管理。所谓绩效管理，其实更多的是现阶段的绩效考核，评价指标相对较少。背后的原因是:一是一个从未做过严格意义上的绩效考核的企业，突然过渡到指标健全、流程完善的绩效管理，难度相当大；二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或绩效管理相对容易，见效快。这一阶段的主要特点是:一是结果导向，即注重员工的产出和效率；二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不超过10项；第三，效果明显。引入绩效考核或绩效管理工具后，企业的绩效和员工的积极性在短期内会有很大的提升。在这个阶段，员工的工作动力，尤其是考核涵盖的员工，主要来自于绩效考核。当然，由于惯性，领导的带动和职业的自律对员工积极性的发挥仍然起着非常重要的作用。

第三阶段，绩效管理全覆盖，企业经营高度依赖绩效考核。这一阶段的主要特点是:一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI变为PI(指标太多，大量非关键指标也被纳入绩效考核)，员工和部门有几十个考核指标的情况非常普遍。二是迷信量化考核——以至于要对人力资源部门等职能部门的考核进行量化。在这些企业看来，最好的考核是满足以下两个特点的考核，即通过消除考官的主观影响，不让领导动脑打分，将各单位(包括职能部门)的绩效结果以数据的形式呈现出来。这在具有科学和工程背景的领导者中尤为明显。但实际上，完全消除人的主观评价就可以评价的量化指标，通常都是短期业绩，比如收入、利润、市场份额等。，但真正影响和决定企业长期竞争优势和核心能力的指标，如创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康，几乎不可能用一两个量化指标来衡量。由于迷信短期业绩，很少有人关注企业的竞争优势和核心竞争力，也很少有人关注企业的健康和活力。相反，很多人在任职期间不惜捞取短期业绩，甚至造假。目前国内越来越多的企业已经步入这个阶段，或者正在大步迈向这个阶段。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，扩大量化考核的范围；其次，是对平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿的话的片面理解，即“你不能管理你不能衡量的东西”——大家都把这种衡量理解为量化。事实上，在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标，比如信息化建设、能力成长，都很难量化。但这并不意味着不能量化就不能评估，更不要说管理了。第三阶段，企业主要由业绩指标驱动。大家都想着如何完成领导布置的绩效指标，通常对指标之外的工作和任务视而不见。在严重的情况下，即使是上级的指示也只是部分处理。

第三阶段的企业非常痛苦。现阶段，企业对绩效考核的依赖已经到了病态的程度。虽然主观上我们都知道业绩指标多不好，也知道决定长期竞争优势的指标很难量化，但就像毒品一样，只要你上瘾了，即使主观上想戒掉，也不一定那么容易戒掉。因此，从逻辑上讲，中国企业的绩效管理必须走向第四阶段。这一阶段的主要特点是:一是考核简单有效；第二，驱动员工工作的主要是员工自身的内在动力。这种内在动力包括发自内心的责任感，基于长期承诺的职业意识，或者基于长期培养的专业素养。三是实施全面绩效管理，即绩效规划、绩效辅导、绩效评价和结果应用。绩效管理的重点不是绩效考核，而是企业和员工的绩效提升。在这一阶段，绩效考核或绩效指标的作用主要体现在围绕组织设定的目标，引导和协调企业有序高效运行。绩效管理的作用是引导、支持和激励员工更有效地实现目标，增强员工和企业实现甚至超越绩效目标的可能性。那么，在现实的企业管理中，有没有一种绩效管理方法具有这样的特点和普遍的推广价值呢？

中国管理绩效管理的终极突破

中国管理标杆华为对绩效管理的基本认知

价值分配

价值创造:我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的所有价值。

知识资本化:我们用转化为资本的形式来体现和奖励劳动、知识、企业家管理和风险的累积贡献；利用股权安排形成公司骨干，保持对公司的有效控制，使公司持续成长。适应技术和社会变革的知识资本化动态产权制度是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，在公司和员工之间形成利益和命运共同体。另一方面，我们会不断让最有责任心、最有才华的人进入公司的中坚力量。

价值分配形式:华为的可分配价值主要包括组织力和经济效益；其分配形式有:机会、权限、工资、奖金、保障养老金、医疗保障、股权、奖金等人事福利。我们实行按劳分配和按资分配相结合的分配方式。

价值分配原则:效率优先、兼顾公平、可持续发展是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是:能力、责任、贡献、工作态度。按劳分配要充分拉大差距，分配曲线要连续，不要出现拐点。公平分配的基础是:持续贡献、优秀人才、品德和承担的风险。股权分布要向核心层和骨干层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配和按资分配的比例要适当，分配数量和比例的增减要以公司可持续发展为原则。

价值分配的合理性:我们遵循价值规律，坚持实事求是，将外部市场压力和公平竞争机制引入公司，建立公平客观的价值评价体系并不断完善，使价值分配体系基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准是公司的竞争力和业绩，以及全体员工的士气和对公司的归属感。

中国管理绩效管理逻辑:

中国管理绩效管理:目标实现与绩效提升的良性循环

中国管理绩效管理最终突破的内在逻辑

绩效管理的最终突破在于将工作分为模仿性工作和创新性工作。

模拟工作绩效:目标=指标+期望值规定行动评价在于达成率。

创新工作绩效:目标=指标+期望值。对可选操作的评估在于一组操作所创造的价值×操作的拷贝数。

四种劳动报酬

1.成就奖励:组织为完成可选行动而支付的奖励。

2.执行补偿:组织为特定行动支付的补偿。

3.专利报酬:组织为有效的选择性行动促成规定的行动而支付的报酬。

4.尝试奖励:组织为支持可选操作的持续尝试而支付的奖励。

四种报酬的风险收益性质。

成就奖励是高风险高回报；

执行奖励是低风险低回报；

专利报酬是低风险、高回报；

尽量付出就是低风险低回报。

系统设计原则促进组织进化。

中国管理层的绩效管理工具:模仿工作的关键绩效指标、创新工作的OKR和个人商业承诺(PBC)

中国管理层的绩效管理

模仿作品的关键绩效指标

关键绩效指标KPI是通过对组织内部流程的关键参数进行设定、抽样、计算和分析来衡量流程绩效的客观量化管理指标。它是将企业的战略目标分解为经营工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI是衡量员工绩效、管理公司整体绩效的工具，与公司整体战略和目标息息相关。对于员工来说，KPI考核意味着在规定的时间内(通常以月为单位)要完成哪些任务，实现哪些目标。公司会根据任务的金额和价值进行支付，或者根据贡献进行支付。

简单来说，KPI就是:你会得到你所评估的。

关键绩效指标的设计原则:智能

-具体的(真实的，不是抽象的)

可测量的

可实现的(可以通过跳跃感觉到)

相关(与公司战略业务目标和工作职责相关)

有时限是有时限的(要求在一定时限内完成)

关键绩效指标概念:

控制过程创造结果。

通过指标看本质

自然管理。

焦点在哪里，收获就在哪里！

员工只做你检查的事情！

创新OKR

OKRs(目标&关键结果)是企业、团队和员工之间设定和沟通个人目标的最佳实践和工具，是以结果衡量过程的方法和实践。同时，OKRs是一种能够促进员工与团队合作的思维模式。

在企业中实施OKR的好处:

1.促进交流

2.让组织更加敏捷

3.关注目标和优先事项

4.透明度促进跨团队合作

5.提高员工参与度

6.创新思维和工作方法

谷歌的评估和GE一样，都是从工作绩效完成和能力表现两个维度出发。只要绩效是指具体的工作指标和任务完成情况。能力是通过行为表现出来的，所以考核的是员工的行为是否符合公司的价值观。

谷歌的年度评估流程分为五个步骤。首先，正确设定目标。评估来了，员工需要进行自我评估，然后同事会给你评估。所有评分都需要公司管理层组织定标会，最终对考核结果进行评审。最后，经理必须与员工进行面对面的交流。

让我们来谈谈这五个步骤是如何实现的。

实施OKR前提:

确保高层支持。

回答问题:为什么我们需要使用OKR

决定从哪个级别的公司开始使用OKR。

制定实施计划。

OKR对管理者四种能力的要求

辅导:提供具体的工作指导和知识传授。

反馈:持续、及时、具体、友好的反馈，关注行为而非人为，培养反馈文化，

蔻驰:提供观察，提出开放式问题，激发潜能。

管理:协调和组织

个人业务承诺(PBC):

1.从考核周期来看，PBC是以年为单位，即使是基层一线员工，包括销售人员。

第二，从考核内容来看，PBC包括业务目标、个人发展目标和员工管理目标，其中员工管理目标只适用于管理者(人经理、有直接下属的各级领导)。

3.从指标的性质来看，除了部分业务目标是定量指标，如销售收入、利润和工时利用率外，PBC其他大部分指标都是定性指标，如团队合作、知识贡献等。，即主要由上级主观评价的指标。

四.从指标数量来看，PBC大多数员工的量化指标一般不超过5个。

5.根据考核结果，PBC的考核结果分为A、B+、B、C、D五个等级，实行强制分配，其中A一般不超过15%，C、D加起来一般不低于5%。考核结果由经理直接给出，对于A、C或D，经理工作的团队必须集体讨论决定。

6.从评估过程来看，华为PBC将严格遵循规划、辅导、评估、反馈四个环节。其中，计划在年初制定，由经理和个人讨论决定，特别强调双向承诺，即员工对领导发自内心分配的业务目标的承诺和领导对员工个人发展目标的承诺。辅导贯穿整个考核周期，系统要求管理者和员工在7月份进行正式面试，主要是对绩效的达成情况进行回顾，对存在的问题进行探讨，必要时对绩效目标进行修正。考核结果一般在年底做出，管理者直接反馈给员工。如果员工对考核结果不满意，可以向人力资源部申诉。

7.从申请结果来看，华为是一家以绩效为导向的公司，员工绩效考核的结果对员工升职加薪有直接的决定性影响。华为内部有一句话，即使和老板关系好，如果你表现不好，你也很难升职，当然也很难大幅加薪。

八、平均每个员工一年花在PBC的时间不超过一天。一个管理者花费的时间主要取决于他所带团队的规模，但总体来说，单个下属在PBC花费的时间通常不超过0.5天，除了他通常给予下属的指导和引导。

华为案例:

华为的分钱智慧简化为三个方面:名、权、利。华为的分钱实际上指的是广义上的“分钱”，具体表现为分权、分利、分名。分权华为有很好的分权机制。任特别强调授权，要求在前线能听到炮声的人指挥作战，建设能听到炮声的指挥所。华为去中心化激励机制最彻底的表现就是华为轮值CEO制度，这是世界首创。没有一个企业可以把CEO的权力分配给核心高管，这就需要企业家有非常高的智慧和格局。在利润分享层面，华为的做法非常多元化。包括其宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖励方案等。，都充分体现了华为在利润分成方面的努力，对中国企业有很大的借鉴意义。基于荣誉或名声的各种激励，包括十大蓝血英雄、明日之星或各种首席专家的称号，本质上都是“名”。

劳动和资本的光明未来:每个人都是资本载体。

人要低头拉大车，还要抬头看路。

现在的时代？

过去产能不足的时代，现在变成了产能过剩的时代。

过去通过扩大生产能力创造社会财富的时代，已经转变为通过增加消费货币创造社会财富的时代。

想知道为什么任只持有华为0.88%的股份？

过去以物质生产为主的时代，现在以知识生产为主。工人是目前华为的主体。以清华的一个本科生为例。本科毕业后，清华的家人投资了差不多100万。2020年，清华共投入预算310亿元。四年间，社会为每个学生花费了248万元。清华本科生毕业时平均携带348万资金。

每个人都是资本的载体。这就是华为等企业合伙和股权激励背后的奥秘。这也标志着雇员和首都共和国篇章的开启。

中国管理的定义:世界不会让人满意。该组织决心在中国文化完整性的指导下，在商业逻辑和人文精神的驱动下，用人们的行动改变世界。

中国管理诚信范式框架

中国管理诚信范式框架

林壮志

伟大的时代管理命题

程咨询的机遇与使命:

1.企业二次创业的本质是从经验丰富的八仙渡海游击队转变为建制完整的专业化正规军，从村庄自卫防身的麻雀大战转变为经验沉淀再利用、前后局无缝配合的阵地战。

2.企业发展遭遇新型“焦点”，需要通过新技术的“药方”来解决，技术转型再次成为诚诚咨询的时代红利。

3.产能不足到产能过剩，从实体价值生产到信用价值生产，从分工到集聚生产。诚诚咨询认知红利:大变革，新战术，新红利。

4.中国复兴的红利。全球化，命运就是中国。全球化就是全球中国化。中国的管理重建了时代的管理框架，引领世界走向大和谐。