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  • 01什么是KPI绩效考核
  • 02 02KPI考核常见的应用误区有哪些
  • 03KPI考核，如何做到合理有效
  • 写在最后

kpi是什么意思(你真的了解KPI考核吗？)

如果给公司的业务团队设置一个“头疼清单”，我想获得最多票数的话题可能不是“如何制定销售策略”或者“如何维护客户”。

职场中，最麻烦最失眠的噩梦就是——“如何完成KPI？”这就是问题所在。

我相信HR们应该对KPI比较熟悉，但我们不妨花点时间问问自己，“KPI”总是在说什么意思？我们真的了解KPI评估吗？

01什么是KPI绩效考核

KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)是关键绩效指标，是指企业战略目标逐层分解所产生的作战战术目标。它是衡量一个岗位任职者工作绩效的具体量化指标，也是衡量员工工作任务完成效果最直接、最客观的依据。

从字面上看很容易理解，但必须明确的是，KPI只是绩效管理的工具，实践中很多人仍然把KPI考核等同于绩效考核。

KPI的理论基础来自意大利经济学家帕累托提出的“28原则”。

所谓“28原则”，是指企业价值创造过程中的“80/20”规律，即20%的关键员工创造了企业80%的价值。

而且“82原则”也适用于每个员工，即80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此，我们必须掌握20%的关键行为，并对其进行分析和衡量，从而把握员工绩效评估的重点。

那么KPI考核有什么特点呢？综上所述，主要有以下几点:

1.关键绩效指标必须与组织的战略相联系

本质上，关键绩效指标是帮助企业实现战略目标的工具。通过KPI，将企业的整体战略目标分解为若干个有效目标，通过包容关系设定各个层级的子目标，让整个公司和每一个员工都在努力完成任务目标。

2.关键绩效指标是对关键运营流程的衡量，而不是所有流程的反映

每个岗位的工作内容涉及不同的方面，但KPI考核只衡量对公司整体战略目标影响较大、对实现战略目标起不可或缺作用的工作。

3.关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

员工的绩效结果是内外部因素综合作用的结果，内因是员工能够控制和影响的部分，因此关键绩效指标应尽可能反映员工工作的直接可控因素，消除他人或环境造成的影响。

4.关键绩效指标要求设计者和执行者充分沟通，达成共识

KPI考核不是上级确定下达的，也不是员工自己制定的。其制定过程由上级和员工共同完成，是组织内相关人员对工作绩效要求的共识。

02 02KPI考核常见的应用误区有哪些

多年来，KPI已经成为绩效管理中最常用的方法，也被HR圈视为专业基本功。

然而，在实际应用中，仍然存在许多问题。说到底，我还是不懂KPI。一旦使用不好，不仅达不到绩效考核的效果，还会让员工非常反感。

那么KPI考核会出现哪些误区呢？

1.陷入“数字陷阱”

职场上有句俗话“请用数据说服我”，或者“数据永远不会骗人”。

但我一直认为数据是死的，人是活的。一个关键指标的数据是否真实反映了客观事实？

比如为了实现绩效考核指标的全面量化，有的企业挖空设计了一堆考核项目。在这些管理设计师眼里，只要有数据，考核水平就很高。

但在实际应用过程中，单纯追求数字的结果演变成了填表游戏，因为有些考核项目难以客观衡量深圳的生活网络或不适合作为关键绩效指标，考核者完全依靠主观想象来评分，可能导致考核者和被考核者的双重投诉。

2.指标的制定只关注短期行为，忽视长期利益

我们要知道，企业绩效管理不是一个短期行为，而是一个系统工程。但很多管理者还是只把绩效当作工具，把当作手段，考核的目的不明确。

比如我朋友的公司也实行KPI考核，但是他们没有制定整体的战略目标。

因此，在制定KPI时，战略和绩效是完全脱钩的。比如给销售部门的指标只关注单个利润值，从不考虑市场占有率、客户满意度、团队建设等指标。所以这几年公司的销售业绩很不稳定，人员的流动也很大。

因此，建立长期的KPI绩效体系必须具有前瞻性和可预测性。

3.没有正确处理组织和个人评估之间的关系

KPI考核需要从组织战略向下分解，因此员工的个人绩效需要转化为部门绩效，才能实现推动公司战略的最终目标。

在实践中，管理者跨部门或跨项目团队直接考核员工个人的KPI是不科学的，往往会让员工一意孤行，只关心个人绩效，而不关心团队绩效。

毕竟我们需要的是一个战斗团队，而不是一个个明星。

03KPI考核，如何做到合理有效

绩效考核乃至整个绩效管理体系都与每个员工的利益息息相关。因此，如何合理有效地运用KPI考核，才能让大家都明白考核的价值，整个公司才能就目标达成共识，让绩效管理真正发挥作用。

KPI考核程序主要包括以下基本步骤:

1.定义公司的战略目标

HR要想让高管、中层管理人员和包括老板在内的员工重视KPI考核，就必须从战略执行的角度出发，展开绩效思维。只有这样，才能将评估师和被评估师的眼光纳入考核体系，将绩效考核与公司日常经营联系起来，真正发挥绩效考核的战略导向作用。

2.将目标层层分解，形成KPI指标

从组织结构来看，KPI是一个纵向的指标体系:首先是确定公司关注的KPI，然后确定部门和个人需要承担的KPI。

首先，我们在明确企业战略目标的基础上，利用头脑风暴或鱼骨分析，找出企业的业务重点，细化这些关键业务领域的关键绩效指标(KPI)，即企业级KPI指标。

第二，有了企业级KPI，通过用战略地图等工具进行分解，可以建立部门级KPI，同时可以确定相关要素和目标，分析绩效驱动因素(技术、组织和人)，制定出各部门的评价指标体系。

再次，将部门KPI进一步分解为更加细化的员工KPI，形成各个岗位的绩效衡量指标，这些绩效衡量指标是员工考核的要素和依据。

还需要注意的是，各级KPI指标的设定必须遵循SMART原则，即S(Specific)，目标必须具体；m(可测)，目标可度量；a(可实现)，目标是可实现的，不超过员工的实际能力；r(现实)，目标符合公司实际情况，可以证明；T(Timebound)，目标的实现是有时间限制的。

3.设定关键绩效指标的评价标准

KPI指标建立后，需要设定一套科学的评价标准。一般来说，指标是指如何衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；评价标准是指在每个指标上应达到什么水平，以解决“被评价人应做多少、做多少”的问题。

以某公司销售部门负责人“完成新产品销售任务”的KPI指标为例，其评价标准可设置如下:

新产品完成300万，积分30分，以30万为基数，每超出一个基数，加10分不封顶；每少一个基数，扣5分，直至扣完为止。

在完成上述基本步骤后，我们可以采取进一步的措施来跟踪、记录和分析组织和个人KPI的绩效(如强制分配和排序等。)，最终达到绩效考核的目标。

写在最后

如今，随着互联网思维的普及和许多互联网公司的成功，有很多人呼吁“去中心化和去除KPI”。

但个人认为，KPI依然没有过时。因为从KPI考核的本质来看，围绕战略设定一个可量化的目标，让员工去争取是没有问题的。问题是如何正确设计和使用！

正如阿里巴巴创始人马云在湖滨大学的演讲中曾经说过:“虽然KPI，大家都讨厌，但是没有KPI是不可能的。我们必须设定关键绩效指标。”