如何识别主要竞争对手

同行业有很多竞争者参与竞争。但是对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业的所有竞争对手都当成自己的竞争对手。这里有必要界定一下竞争对手的概念。同行业的参与者并不都是竞争对手。只有那些有能力和你的企业竞争的竞争对手才是你的竞争对手。企业对竞争对手的选择与自身的战略定位有关。首先是竞技领域的选择。我们知道一个行业会有很多细分市场，企业选择细分市场就是选择自己在这个细分市场的竞争对手。其次，竞争领域的选择。对于一个企业来说，这个领域的一个企业可能是你的主要竞争对手，另一个领域的另一个企业。在全国范围内，将会有另一个竞争者。因此，企业需要关注多层次的竞争对手。竞争目标的选择。每个企业都会有自己的愿景，也就是说，对未来的一种期待。这种预期决定了企业努力的目标。在一个企业实现目标的路上，会有很多来自竞争对手的阻碍。在这些障碍中，主要的障碍来自于你的竞争对手。通过以上三个方面的分析，一个企业可以找出自己的主要竞争对手是谁，然后对每个竞争对手进行清晰的描述，包括在哪个领域、哪个领域，企业实现目标的压力是什么。2.企业如何利用竞争情报获得优势？随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。优势来源于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在信息高度发达的今天，一个企业还能称之为核心竞争力的是什么呢？是技术吗？还是管理？就目前的情况来看，大部分行业技术都没什么好保密的，尤其是管理。只有不断的学习和创新才是企业唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为超竞争时代。在超竞争环境下，为了利用竞争情报获得竞争优势，企业应做好以下工作:一是根据企业的实际需要，建立自己的情报监控系统，建立定期的情报汇编和报告制度。这个竞争情报系统可以包括很多内容:竞争对手信息、关于竞争对手的总体统计、趋势图、主要竞争对手列表、整体市场规模统计、竞争对手新闻、竞争对手介绍、合作伙伴主要信息、私人讨论区、行业概况、根据各职能部门信息需求设置的栏目等。第二，建立重点信息主题体系。高级管理层和各职能部门定期提出必要的研究课题。情报部门选择确定课题，然后根据确定的课题收集信息，开展研究工作。第三，让竞争情报很好地为战略管理服务。管理主要是加强企业对环境变化的适应能力。所收集的信息应该实际应用于企业的战略管理。3.为什么要监测企业竞争力？我们总听人说某某企业在国内市场竞争力很强。所以竞争力如何，和竞争对手比在哪里，但是没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定程度上解决这个问题。中国社会科学院工业经济研究所早在1995-1998年就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名产业经济学家金沛教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了《中国经营报》企业竞争力监测项目。并对国内上市公司竞争力进行排名，形成一套竞争力监测指标体系。在这个指标体系中，有显示性指标和分析性指标。展示指标是竞争力的结果，分析指标是竞争力的原因。企业自身完善的竞争力监测体系的建立，最重要的是理顺思路，让竞争对手的杂乱信息更加系统化。同时，通过对竞争对手的监测，企业可以了解竞争对手的情况和自身竞争力下降的原因，从而为企业决策提供科学依据。4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素是什么？战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略主要包括以下几个方面:宏观环境、行业环境、竞争对手、潜在竞争对手、替代品、供应商和分销商、内部资源等。竞争情报主要是外部的，不包括企业内部的资源。因此，影响战略选择和战略决策的关键情报要素应包括以下内容:国家宏观经济政策、政治环境、法律法规的变化；行业发展趋势和行业政策变化；竞争对手和变化趋势的一般统计数据；竞争对手的战略措施；供应商议价能力的变化；经销商议价能力的变化；主要替代品市场的发展趋势。5.企业为什么需要竞争情报部门？21世纪是信息经济的时代，信息对企业的生存和发展起着决定性的作用。竞争情报作为企业信息的重要组成部分，越来越受到企业的重视。竞争情报可以帮助企业更好地掌握竞争对手的信息，把握企业的发展方向，使企业更加灵活地适应环境的变化，快速做出战略决策。企业获得的竞争情报往往是分散的、不系统的，容易导致决策依据不足，甚至判断错误。如何降低决策失误的风险？

企业在市场上有哪四类竞争者？

你说的四类竞争者，不够准确，应该是，企业在市场上面对几类竞争压力，简单帮你分析一下， 企业的竞争压力应该存在五个方面：

1.同类竞争对手——产品同质性较强、目标人员相同，那么这些企业和产品就是你的竞争对手；

2.购买者——他们会比较价格、材质、功能等等方面的选择，压价和关注质量，造成企业压力；

3.供应商压力——这个存在于实业制造企业，但如果你的销量足够大，你在原材料供货商那里是有话语权的。

4.潜在新进入者——他们初来乍到，知道消费者感兴趣什么，前期准备好了这部分成本投入，主要为了吸引眼球，尽管这不会是他们的长久之计，但是会对企业造成一定冲击；

5.替代产品——市场需求引导了行业的发展方向，比如当年的vcd机还没普及的时候就几家大品牌厂商赚钱，等到普及之后价格暴跌，随后电脑开始普及，自然而然的就替代了vcddvd等产品，这是一种规律也是趋势。

以上，浅薄的分析，希望能够帮到你。

企业相对于竞争对手主要优势有哪些？

企业在竞争中很激烈。要想立于不败之地必须要有比对手强的优势！要强过竞争对手的信誉度最重要。信誉是这个社会行走最基本的东西。产品质量要过关，售后服务要更人性化，便捷化。

要重视企业文化建设，企业参与公益事业积极度要提高。建设良好的口碑。

品牌的建设和维护也十分重要

从消费需求的角度看，竞争者可以分为哪几个类型？

从消费者需求的角度看，竞争者包括( abce )。

A．欲望竞争者 B．属类竞争者

C．产品竞争者 D．品种竞争者

E．品牌竞争者

分析：

从消费需求的角度看，企业在市场上面临的竞争者可分为以下四种类型：

愿望竞争者

愿望竞争者是指提供不同产品、满足不向消费欲望的竞争者。消费者的欲望在同一时刻是多方面的，但很难同时满足，但此时只能满足其中一个需要，由此形成不同产品的竞争。如消费者收入增加，为改善生活，可以购买家庭耐用消费品，也可装修住宅，也可外出旅游等等，出现了许多不同的欲望，但从财力、时间来说，消费者只能选择其力所能及的项目，作为这一时期的欲望目标。

属类竞争者

同类竞争者是指满足同—消费欲望的不同产品之间的可替代性，是消费者在决定需要的类型之后出现的次一级竞争，也称平行竞争。比如一个普通消费者打算通过某种形式来解决上下班的交通问题，是购买一辆自行车呢，还是购买一辆助力车呢？二者在满足交通需要上是可以相互替代的，这些产品就是相关产品，那么提供交通服务的各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为平行竞争者。

产品形式竞争者

产品形式竞争者是指满足同一消费欲望的同类产品的不同产品形式之间的竞争。消费者在决定了需要的属类产品之后，还必须决定购买何种产品。比如在购买电视机时，是买32寸的呢，还是买37寸的呢？那么提供种类相同，但质量、型号、包装等有所不同的产品的各个企业就在这—部分市场上形成了竞争关系，互为产品形式竞争者。

品牌竞争者

品牌竞争者是指满足同一消费欲望的同种产品形式但不同品牌之间的竞争。比如一个消货者购买一款手机时，是购买摩托罗拉呢．还是购买诺基亚呢？那么提供种类相同，但牌子不同的知名企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系．互为品牌竞争者。

企业要成功，必须在满足消费者欲望与需要方面比竞争对手做得更好。企业的营销系统总是被一群竞争者包围和影响着。所以，企业必须加强对竞争者的研究，只有知己知彼、扬长避短，才能在消费者心目中强有力地确定其所提供产品的地位，以获得战略优势。

“完全竞争，垄断竞争，寡头垄断，完全垄断”四个市场的区别与联系有哪些？

市场分为完全竞争市场、垄断市场、垄断竞争市场和寡头垄断市场四种类型。区别为:

1，完全竞争市场厂商很多，产品同质，任何厂商不能影响价格，进出行业容易，经济效益最高。

2，垄断市场厂商只有唯一一个，产品也是惟一的，且无相近的替代品，厂商在很大的程度上可以影响市场价格，进出行业极其困难，经济效益最低。

3，垄断竞争市场上厂商很多，产品之间存在差别，厂商对市场价格有一些影响，进出行业比较容易，经济效益较高。

4，寡头垄断市场的厂商有几个，产品有差别或无差别，厂商在相当程度上可以影响价格，进出行业比较困难，经济效益较低。

寡头垄断的市场寡头垄断是同时包含垄断因素与竞争因素并更接近于完全垄断的一种市场组织形式,它是由少数几家企业供应该行业的大部分产品、这几家企业的产量在该行业的总产量中各占较大的份额。

(一)寡头垄断的条件寡头垄断具有以下三个条件:(1)企业数目极少.(2)相互依赖.(3)企业进出不易。

(二)寡头垄断的特点寡头垄断最显著的特点是卖者必须认识到他们之间存在相互依赖关系.下面用图说明竞争对手的行为如何影响寡头垄断企业的需求曲线.每期数量dD价格(美元)寡头垄断企业的需求曲线。

(三)价格刚性:弯折的需求曲线模型需求曲线之所以是弯折的,是因为别的企业对一家企业的价格变化作出的反应不对称.弯折的需求曲线模型的意义在于,寡头垄断市场结构下的企业的边际成本即使发生较大变化,仍不改变其价格.