来源：秦朔朋友圈

　　2020 年，一家制片公司获得奥斯卡奖 24 项大奖提名，创下了前无古人的历史。

　　而这家制片公司就是奈飞公司，起步于录像带租赁业务，成长于流媒体时代，现在又光辉闪耀，跨界竞争亮瞎了好莱坞五大传统制片商的眼睛。

　　领导奈飞的小威尔蒙特·里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings, Jr.）是“美国当代商界三杰”之一，另外两人是特斯拉的埃隆·马斯克和贝莱德的伦斯·芬克。（延伸阅读：《他，何以胜过苏世民？》）

　　立国两百多年以来，美国商界天才辈出。过去几十年，前有比尔·盖茨，后有乔布斯，再到当今三杰，都是一等一的企业家。

　　为颠覆而生

　　奈飞的诞生来源于哈斯廷斯一次糟糕的消费体验。他有一次因为忘记按时归还《阿波罗 13 号》，被罚了 40 美元的滞纳金，这让哈斯廷斯耿耿于怀。

　　作为影视迷，哈斯廷斯经常光顾当时的 DVD 租赁店。DVD 租赁按件计时收费，一旦超过了约定租赁时限，还要支付惩罚性的滞纳金。当时的 40 美元不是一个小数目，1996 年美国 20 岁以下雇员在受雇佣后连续 90 天的最低工资标准为 4.25 美元/小时。一笔 40 美元的惩罚性滞纳金就相当于要耗去一个 19 岁小伙子一天的工资。

　　租赁店这么做，自有逻辑。主要是为了激励租客尽快归还，从而加快出租周转率。同时可以帮助租赁店减少资本开支，如果同一部热门电影的 DVD 能快速在不同用户手上流转，满足其观看需求，那么租赁店就没有必要根据需求峰值来储备足够数量 DVD。

　　哈斯廷斯决心改变这个行业。他想到，既然健身房可以交 40 美元/月的会员费，就拥有了一个月内无限次使用健身房的权益，那为什么 DVD 租赁不可以如此？这个微小的改动，其实是 DVD 租赁行业的颠覆性商业模式。

　　想到即行动，哈斯廷斯与合伙人马克·伦道夫（Marc Randolph）由此创立了奈飞公司，经营线上的会员制 DVD 租赁业务。用户支付月费后，就可以每月在奈飞公司的 DVD 名录库中选择 6 张 DVD，并且可以保留持有 7 天，即使超过 7 天延迟归还也不必缴纳滞纳金。同时，奈飞公司利用线上的方式让用户在家即可选定他们想看的 DVD，下单后以快递的方式“隔夜送达”，归还也通过快递的方式。

　　为了提升用户体验，数学高手哈斯廷斯为用户“选碟”提供算法支持，通过专有的搜索引擎，帮助用户从浩瀚如烟海的 DVD 碟片库中选出适合自己口味的影片。用户选择的烦恼被弱化、缓释，乃至被消除。

　　这一商业模式马上大获成功。“一定要把 NetFlix.com 标注成书签，因为它能提供热门影片。”CNN 记者在电视新闻中不吝推荐，“在奈飞租碟”很快成为上世纪 90 年代美国最潮的生活方式之一。

　　颠覆自己

　　2006 年，奈飞通过网站累计共借出 10 亿份 DVD 碟片，注册会员则已经超过 500 万人，一时风光无二。昔日的竞争对手，线下连锁碟片租赁巨头百视达（Blockbuster）在奈飞公司咄咄逼人的扩张态势之下，奄奄一息。

　　哈斯廷斯却敏锐地洞察到 DVD 租赁业的命运实已危乎高哉。因为他看到 2005 年创立的流媒体视频网站 YouTube 的威胁。随后，2008 年，流媒体音乐网站 Spotify 上线。流媒体以摧枯拉朽之势破坏了音乐和影视产业原有的分发模式。传统的分发模式（奈飞公司主营的 DVD 租赁也是传统分发渠道之一）在流媒体的竞争面前显得笨拙且脆弱。

　　院线一般仅仅适用于电影的首映，但无法满足没赶上档期或重温经典的需求。尽管院线也尝试着滚动播出老片子，但效果不佳，因为众口难调，无法取得首映情景一样的规模效应。

　　同样，HBO 电视网（Home Box Office）滚动播出存量影视内容的分发方式也不尽如人意。因为意味着用户为了观看自己心仪的节目，必须跟随电视网的时间表，这无疑束缚了用户的自由。

　　传统电视的弱点更是难以忍受：

　　选择的低效性。打开电视不能立刻得到自己想要的内容；

　　广告干扰体验。电视台收入主要靠广告，插入广告损害了用户体验和感受；

　　区分度不够。虽然电视台分类出体育台、儿童台等专业频道，但仍无法精准地区分用户需求，无延时地提供用户想看的内容。

　　至于 DVD 租赁，虽然可以增强用户择时的自由度，但手续繁琐，与流媒体点击即可享受服务无法相比。如果遇到租到了不诚心的碟片，意味着精心安排的时段可能无所事事，没有替代的选择。

　　而流媒体却几乎在这些所有维度，都有完胜其他分发模式的优势。哈斯廷斯明白，流媒体一定会革掉 DVD 租赁业的命，成为引领内容分发领域的领导者。

　　2007 年，奈飞宣布全力进军流媒体业务，为用户提供流媒体订阅服务，从 2006 年如日中天的 DVD 中抽身退出。

　　每个用户只须每月支付 7.99 美元的订阅服务费，就可以免费观看 Netflix 的海量视频库，没有任何广告的打扰。哈斯廷斯和版权公司 Starz 紧密合作，全力拓展奈飞公司的线上视频资源库。

　　到了 2011 年，哈斯廷斯进一步做出决策：奈飞 All in 流媒体业务，将起家的 DVD 租赁业务全部分拆出去。

　　颠覆影视剧制作业

　　All in 流媒体的战略大获成功。2014 年订阅奈飞流媒体服务的用户首度突破 5000 万人次大关，同时业务拓展到了英国、加拿大、巴西、澳大利亚等美国之外的 20 多个国家和地区，实现了漂亮转型。

　　公司股价从 2011 年底收盘 138 美元上涨至 2014 年底的 683 美元（后复权价格），进入了美国五大科技股 FAANG（Facebook、苹果、亚马逊、奈飞、谷歌）的黄金队列。

　　“我们不想成为下一个柯达或是美国在线”，哈斯廷斯时刻在警醒自己，他绝不想让奈飞成为一家因为死守本业而错过历史大趋势的公司。他进一步洞察到流媒体订阅服务商的软肋。

　　从整个产业链看，美股五大制片商是流媒体产业的上游供货商，雇佣院线、电视业、DVD 租赁业、流媒体分发网站等多个渠道来分销自己的音频和视频内容。奈飞公司固然有了局部优势，但也只能算是一时抢到最多戏份的代理商罢了。一旦老板不高兴，随时可以更换代理商，甚至自己掀桌子自己搞。

　　流媒体虽然残酷地打击了院线、电视和 DVD 等音频和视频内容分发渠道的旧有业态，但流媒体的商业模式自身也存在致命缺陷，那就是行业准入门槛太低了，谁都可能成为新的进入者。

　　尤其是相对于产业上游的迪斯尼、时代华纳、索尼等公司而言，手中握有无数的影视剧 IP，完全可以自建库容更大的在线视频库。由于不用购买版权，意味着更有能力挑起价格战来争。

　　哈斯廷斯认识到：在版权保护相对完善的美国，视频库的库容和质量或许才是吸引用户的决定性因素。所以，哈斯廷斯决定自建影视剧 IP 系统，杀入制片行业，以此反制制片商进军流媒体行业。

　　事实很快验证了哈斯廷斯的预见。随后几年，美国流媒体市场陷入巨头混战时期，各路势力都想分得一杯羹。

　　迪士尼公司从 2019 年 8 月 19 日上线流媒体服务 Disney+，到 2020 年第一季度短短几个月就已经在全球范围内拥有了 5450 万用户。

　　AT&T（收购了时代华纳，旗下拥有 HBO Max 流媒体服务提供商）、苹果和亚马逊等等行业巨头都在不断加大对流媒体业务的投入，该行业的竞争烈度直线飙升。

　　2011 年，奈飞公司开始拍摄自制剧，制作了凯文·史派西主演的美国政治剧《纸牌屋》。Netflix 在这部电视剧上投入了 1 亿美元的制作费，这个预算秒杀了历史上 99% 电视剧的预算（2011 年即便是一个亿美元对于电影也算是很大的投入），从而获得了精良的制作水准而一炮而红。

　　据说，在《纸牌屋》创意产生的环节，奈飞利用自己积累的用户数据计算出“喜欢 BBC 剧、大卫·芬奇和凯文·史派西的用户有交集”，从而将三个资源组合在一起以提高成功率。

　　随后，《女子监狱》《制造杀人犯》《黑镜》《王冠》等众多制作精良的电视剧，以介于传统电视剧和电影之间的内容新形式赢得了广大用户的认同。这些优质内容一方面巩固了存量客户的忠诚度，另一方面成为拉新的利器，在边际上成为促动用户订阅的关键因素。

　　这种边际上四两拨千斤的投资，令奈飞欲罢不能，在原创内容上的投资预算不断增加。2017 年，奈飞用于原创内容的现金投入为 89 亿美元，接近全行业其他竞争对手。2019 年，奈飞在原创影视领域的投入高达 150 亿美元，超过亚马逊、迪士尼、苹果视频等竞争对手。

　　如此高投入之下，奈飞对传统制片业形成了强烈的冲击。2019 年奈飞制作的电影《罗马》获奥斯卡最佳摄影和最佳外语片奖。根据最新统计，2018 年奈飞凭借自制内容使其用户观看时长占据了互联网视频业务的 40%，超过了亚马逊（7%）、Hulu（14%）和 YouTube（18%）等竞争公司。

　　就这样，在群雄环伺之下，奈飞依然保持着领先的态势。

　　企业文化密码

　　老实讲，奈飞公司的命途真不坦荡，一直处于一个高度变革且高竞争烈度的行业，本该九死一生。但奈飞公司却依靠着一次次颠覆性的经营转型立于不败之地，到了今天更成为市值超过 2000 亿美元的超级科技公司，堪称商业奇迹。

　　尤其是 2006 年线上 DVD 租赁业务登顶之时，市值已经有几十亿美元，已经不是一家初创型小公司，还能进行革命性的转型，抛弃旧业务，拥抱新模式，殊为不易。小舢板都未必能这样如臂使指，但奈飞却做到了。

　　这固然和哈斯廷斯敏锐的商业洞察力和卓越的风险决策能力分不开，但更与奈飞公司整体超常的执行力和创造力有关。这背后隐藏着奈飞公司的企业文化密码。

　　而且，哈斯廷斯维持和发展洞察力和决策力的部分秘密也来源于奈飞公司与众不同的企业文化。哈斯廷斯曾这样评价：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”

　　9 年前，奈飞内部流传出的一份 PPT，曾在硅谷引起疯狂传播。Facebook 首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”

　　这个 PPT 由奈飞的创始人哈斯廷斯和奈飞首席人才官的帕蒂·麦考德共同编制，揭秘了奈飞的文化基因密码。

　　比如说：绝对坦诚。

　　在奈飞开会讨论工作，永远可以直抒胸臆，坦率地表达观点，不用拐弯抹角，不用考虑与会者的微妙心理。因为奈飞的信念相信，唯有绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。

　　帕蒂·麦考德在后来成书的《奈飞文化手册》中写到：奈飞最重要的要求之一就是要员工公开讨论问题。不管对基层员工还是高层管理者，均是同样要求，希望所有员工在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。

　　奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。

　　奈飞不希望有人在背后批评别人。

　　“因为我（奈飞文化手册作者麦考德）是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：‘你有跟他本人谈过吗?’

　　“用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。”

　　可以想见，这种文化准则使得创始人哈斯廷斯毫无阻碍地听取员工的一切意见，包括对未来的种种洞见。也只有在这种氛围中，三个臭皮匠，才能集成众人之智，抵过一个诸葛亮。

　　再比如说：只招成年人。

　　这里隐含了自由和责任的完美对称关系。

　　把员工当作成年人，相信他们有能力自我管理，给予他们足够的空间，他们就能成长和腾飞。所以，奈飞公司没有休假制度，员工可以在自己认为适当的时候休假，只要和经理商量即可。自由能使得人更有创造力、更愉快地履行责任，但享有自由的人必须自律，能承担对应的责任。

　　这就是奈飞公司追求的雇佣关系。

　　然而，关于企业文化建设，绝对是一件知易行难的事情。通读《奈飞文化手册》所有准则，感觉非常简明通畅，没有晦涩难懂之处。但肯定会让一个资深的管理者望而生畏。就拿绝对坦诚而言，恐怕没有几家公司敢如此行事，并且孜孜以求达成不错的效果。

　　试问：有多少上司愿意员工与之绝对坦诚的沟通？因为那很容易会暴露出上司的愚蠢和软弱。同样，又有多少老板愿意高级管理层与之绝对坦诚的沟通？因为老板也怕遭到质疑和不尊重。沟通是双向的，员工也未必愿意和 boss 们坦诚相待，同样会担心人际关系恶化，担心自己的不称职暴露在众目睽睽之下。

　　这或许也是，为何很多智慧只容鉴赏，却不能运用的缘故。

　　永无止境

　　竞争，永无止境。

　　奈飞公司过去三十年的巨大商业成功，并没有为公司铸就出一劳永逸的护城河。相反，流媒体服务市场的机遇引来了更强烈度的竞争，奈飞的前景真变得晦暗难明。

　　首先，至今仍在烧钱不止，而且似乎看不到尽头；奈飞的自有现金流已经多年为负，这对一个市值 2000 亿美元的庞然大物而言，有些不可思议；

　　其次，竞品们正积极占据市场份额，这抑制了奈飞的增长势头；

　　最后，奈飞现在的有息负债超过了 400 亿美元，远期偿债压力如山压顶。

　　当然也有好消息，摩根大通分析师道格·安穆斯引用 Apptopia 的第三方数据称，由于疫情的原因，奈飞的日活用户增长率较疫情前水平增长 20%，给奈飞带来了喘息之机。

　　下一步，我们拭目以待，看看哈斯廷斯会否带着奈飞这个充满颠覆性基因的团队展现出新的奇迹。