作者：孙宏超

　　“每日优鲜已经实现了全国范围内经营性现金流为正，但我们依然会坚持低毛利率，以此来占领市场份额。”在每日优鲜 CFO 王珺和《深网》对话中，他强调称每日优鲜已经在北京连续 10 个月实现了正现金流，并做到了相当于传统线下门店 5 倍的年坪效。

　　资料显示，每日优鲜上线于 2014 年 11 月，由徐正和曾斌创立。在联合创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃集团高管。目前每日优鲜销售品类涵盖水果、蔬菜、乳品、零食、酒饮、肉蛋、水产、熟食、轻食、速食、粮油等，并提供 1 小时送达服务。

　　和国内其他垂直生鲜电商平台相比，每日优鲜屡获资本扶持：2016 年 4 月，获 2.3 亿元B+ 轮融资；2017 年 1 月，获 1 亿美元C轮融资；2018 年 9 月，获 4.5 亿美元D轮融资。这让每日优鲜一直大动作不断：布局前置仓、上线无人零售业务便利购并单独完成融资、升级会员业务等。

　　这些提前布局让每日优鲜在 2017 年就已经实现一线城市全面盈利，但随着市场环境的变化，每日优鲜也正在面临全新挑战： 菜场业务以及前置仓业务都有大量新玩家进入市场，其中前置仓业务甚至已经成为行业标配。

　　根据近日第三方数据咨询公司 TrustData 发布的《2019 年 1 季度移动互联网行业分析报告》显示，在 2019 年第一季度，每日优鲜月活用户达到了 680.8 万，在业内领先。此外，其用户粘性同比增长了 24%，并吸引到了 49.2% 的行业新增用户。

　　王珺对《深网》表示，每日优鲜并不满足于只做生鲜电商，而要做基于生鲜的全品类拓展，成为超市，“每日优鲜现在毛利率大概在百分之十几，可以覆盖整个链条的成本，一个成熟的超市则需要二十个点以上，这可以证明每日优鲜比传统门店更有效率。”

　　最新的数据是，每日优鲜已在全国拥有 1500 多个前置仓，覆盖近 20 个主要城市。

　　以下为部分专访实录（在不改变原意前提下有所删减）：

　　低毛利率经营倾向长期盈利

　　《深网》：从 2014 年开始，大批生鲜电商开始上线，但外界都在质疑生鲜电商的盈利情况，每日优鲜如何把握自己的盈利节奏？

　　王珺：生鲜电商有两波高峰，第一波是 2014 年以前，主要是垂直生鲜电商，也就是用传统电商模式来做生鲜品类。这一波生鲜电商很难盈利的核心原因是履约成本太高，那时每单履约大概需要 35 块钱左右，但是生鲜单价不高，毛利也不高。所以那时生鲜电商主要去做一些高端商品，大概 200 块钱左右的客单价，30% 左右的高毛利率。可是卖场的毛利率往往只有 20 个点，定价太高会造成消费者流失。另外这一批生鲜电商的履约体验也不好，无法销售鲜品，这就让它无法成为主流人群的主流解决方案。

　　2015 年以后，大家都在尝试各种各样的做法，现在的前置仓业态是结构性成本最低的。比如每日优鲜，我们现在在北京、上海的客单价大概是 80 多块钱，十几个点的毛利率，这样就足以打平整个业务，比传统的大卖场更能盈利，同时能够兼具便利业态的方便体验和大卖场的丰富低价。

　　这里面最核心的变化是，新的业态进入这个商业模式并能够实现极高效的履约、交付，生鲜品类也就具备了盈利性。当然，现在业内还会采用低毛利的模式去打仗，这是一个过程。每日优鲜现在在北京已经连续十个月实现了正现金流，其实就是基本上盈利了。

　　如果我们希望增加利润，可以直接把毛利率收一部分回来。对我们来说，我们的基础设施比门店更有效率，所以我倾向于长期低毛利率经营，这样也会持续吸收线下业态的客流。

　　《深网》：每日优鲜在近期还有融资的打算吗？

　　王珺：每日优鲜在 2018 年年底，已经实现了全国范围内经营性现金流为正，在北京则已经连续 10 个月实现了正现金流，现在全国的交付成本模型都接近北京，这意味着我们已经在全国复制完成了整个业态的盈利模型。现在区别在于在一些区域，我们会在低毛利这件事情上打得更坚决，来抢占市场份额。本质上所有玩家都在花钱教育用户往线上走，而我们是为数不多能在线上能同时提供优质体验和优惠价格的平台，我们也会牺牲一小部分毛利来占领市场份额。

　　如果说我们的资金有压力，我们就不会这么激进，但现在我们资金非常充裕，会积极去考虑一些事。每日优鲜短时间内不会特别主动地寻求下一轮融资，因为我们有足够的调节能力，但是我们会持续跟资本市场进行互动。

　　核心的目的还是做一些战略上的储备，对我来说，如果有一手好牌，为什么我不让我手上的筹码变得更多？

　　《深网》：和资本方有过关于上市的沟通吗？

　　王珺：我们的股东基本不会给这样的压力，生鲜是一个非常大的一个赛道，这里面有机会出千亿美元、百亿美元级别的公司，我们现在正走在这条路上。每日优鲜每年都是将近三倍的增长速度，在这样的速度下，我可以保持在一级市场的快速奔跑，所以股东并没有给我们这样的压力。我们未来会看市场的窗口、竞争的窗口，选择一个好的时机。

　　不仅是生鲜，而是一个超市

　　《深网》：外界对生鲜电商的一个质疑是，垂直的生鲜品类应该是为全品类电商提供用户粘性的手段，但盈利很难，每日优鲜如何和全品类电商进行竞争并生存下来？

　　王珺：生鲜零售商分为两类，一类作为全品类电商的流量业态，另一类则是单品类零售商。单品类零售商也有长期利润，这些生鲜零售商都强调自己在便利、品质上跟大卖场有差距，这样就会用高毛利来养客单价低的品类。大家可以看到，一些精品生鲜的单体业态，会在线下提供毛利率偏高、但品质体验更好的生鲜产品。而由于每日优鲜的前置仓在周转和坪效上相比传统业态更有优势，我们不仅能提供更好的商品和更便捷的体验，同时还能维持低价。

　　另外，每日优鲜更希望做的不仅仅是生鲜电商，而是一个线上超市。我们不认为生鲜仅仅只是流量定位，生鲜中有一些单品的毛利率，其实不比快消和日用百货的品类低。只是说生鲜中的流量品类毛利率比较低，比如说绿叶菜。

　　生鲜电商需要打破常规的突破口

　　《深网》：每日优鲜是业内较早进入前置仓领域的，投入也很大，当时是怎么考虑去做这个投入的？

　　王珺：做前置仓最初的出发点就是考虑到用户体验。过去在线上买生鲜，客单价往往都要达到 200 元钱，需要买一整箱的车厘子、奇异果，这就脱离了老百姓的日常需求；第二是因为传统电商的履约模式并不保鲜，很多电商不能售卖鲜肉、鲜菜、鲜鱼，只能卖一些冻品。

　　这些问题需要被解决，所以每日优鲜很坚决地尝试了前置仓。道理并不复杂，整个行业想要继续发展下去，需要一个打破常规的突破口，我们作为创业者就要去找到这样的突破口，所以我们坚定地做了前置仓。

　　前置仓的核心价值，就是用更高的前置成本去做基础设施的投入，这种好体验会带来低价、便捷、丰富、优质，用户就会自然转移过来，足够的订单密度能够分摊掉这个成本。每日优鲜现在的毛利率大概在百分之十几，这足以覆盖整个链条的成本，与之相比一个成熟的超市需要二十个点以上，这就可以证明每日优鲜的前置仓模式其实比传统的门店更有效率，这样就可以用长期的低价经营，换取更好的增长。

　　《深网》：现在做前置仓的生鲜电商越来越多了，每日优鲜在做前置仓模式中遇到过最大的麻烦是什么？和其他的前置仓相比，每日优鲜的优势在哪里？

　　王珺：前置仓核心逻辑是高周转带来高坪效，但是极高的周转就代表很浅的库存深度，要充分覆盖用户需求就必须精准预测每一个单品的用户需求。我们 1500 个前置仓平均周转是两天，在此之前，没有人能在 1000 多个节点做到同样的周转质量，这样的动作背后是大规模的人工智能算法应用。

　　每日优鲜前置仓现在最大的优势是，我们从 1000 个到 10000 个仓的扩张过程中，不需要改变任何管理逻辑，这是因为我们有去做大规模分布式决策和分布执行管理的核心能力。其次，前置仓除了需要修仓库之外，核心应该是足够多的匹配订单，一些企业以前在北京也做了几十个仓，但是这些仓的销售额并不高，它们的履约成本就会非常高。

　　《深网》：目前每日优鲜的客单价是多少？目前业内普遍是什么情况？

　　王珺：在剔除优惠券之后的客单价大概是 85 块左右，和普通超市差不多，超市十几块钱一票的毛利，也需要大概 90 块钱的客单价。这是我们认为对行业而言比较健康的经营模型。而如果一家生鲜电商的实收客单价只有 40 多块钱，那它可能无法 cover 整个成本。

　　数字化管理提高人效

　　《深网》：很多电商企业都在应用人工智能和大数据，每日优鲜是如何看大数据的？除了这些技术外，哪些基础技术的进步还会给每日优鲜带来改变？

　　王珺：在供应链端，每日优鲜对数据的应用主要体现在对库存、周转的管理上，因为有足够深度的数据。每日优鲜现在每天的单量是几百万，而且几乎全是高频、一单多件的状态，单一城市很少有这种数据密度的业态，而这些大数据能帮我们更好地做出决策。

　　我们还把大规模的数字化运用到了组织管理中。企业快速成长，它的组织管理就需要被最大限度地数字化，现在每日优鲜就在做大规模、分布式的执行管理。

　　另外还有一些硬件类的应用，包括仓内的自动化、产地端的自动化，还有一些物流技术。

　　《深网》：之前有一个关于每日优鲜的争议，就是关于 996 的问题，每日优鲜是怎么看员工工作效率的，另外未来在人员扩张方面有什么计划？

　　王珺：首先每日优鲜从来没有强制要求 996，而是会鼓励员工按照他们自己的节奏来安排工作时长。每日优鲜有很多非常优秀的同事，他们自己会投入很多精力。当大家感觉到辛苦的时候，我们会鼓励大家早点离开办公室，调整好自己的作息，毕竟是个持久战，单纯靠拼体力是不够的。我们感谢每一位自愿把更多精力奉献给公司、让我们的产品和服务变得更好的人，也欣赏那些在工作和生活中找到平衡，懂得享受生活的人。

　　未来每日优鲜会希望服务一百个城市，会有不同的大区，一定会有人员扩张，但是更核心的逻辑是用技术让每一个人的管理半径快速提升。每日优鲜已经完成了四个大区的管理团队建设，同时我们正在大规模投入建立我们的供应链团队。我们的技术团队现在也将近七百来人了，这个也是在行业内领先的，这个团队足以支持我们未来十八到二十四个月之内业务的增长。

　　目前我们在组织上的核心策略就是：用更优秀的人，持续招更优秀的人，给大家创造更好的工作环境和工作工具，再用系统大规模地接管人们过去要做的事。复杂的事简单做，简单的事重复做，重复的事系统做，让人的精力主要放在把复杂的事模型化，或者系统无法完成的事情上，员工来完成这些核心决策，重复的事情最好能够让系统来做。

　　《深网》：目前每日优鲜的客服体系是什么规划？

　　王珺：每日优鲜现在给用户提供的服务是无偿退款，任何用户对品质不满意都可以点无偿退款。每日优鲜的客服体系里有很多自助功能，现在实际的退款率只有千分之四，比很多平台都稳定。每日优鲜更倾向于把资源放在如何降低问题出现的概率，而不是出了问题怎样去解决上。

　　在解决问题方面，每日优鲜过去几年也在持续努力。我们的用户体验负责人来自亚马逊中国的核心团队，也引入了很多现代客服管理办法。过去核心的问题是整个客服的链条太长，接下来我们会把客服逐步并入前置仓，让前置仓能够快速响应用户需求，引入更多技术，把客服从售后职能转向售前和售中职能，这样就直接把问题消灭在早期。

　　围绕核心业务做创新

　　《深网》：每日拼拼项目现在的进展情况怎么样？

　　王珺：这是我们内部的一个项目，增长还挺快的。对我们来说，我们希望结合社交加上每日优鲜的供应链，给客户带来不一样的体验。这个项目还在非常早期，所以更多的细节我们暂时不对外披露。

　　《深网》：每日优鲜也推出了小红杯这样的咖啡业务，但宣传并不多，为什么选择相对低调？

　　王珺：对每日优鲜来说，这是品类的扩张是必经之路，从最早做水果到后来做蔬菜，再到现在的线上超市。咖啡其实是一个典型的生活品类，是社区三公里的一个典型业态，而且是一个非常高毛利的品类，没有理由我们不做。但刚开始做的话我们希望维持低调，先把供应链给跑通，看怎样跟我们的主营业态做结合。

　　《深网》：每日优鲜内部是否有一个成熟的创新体系来推出像小红杯这样的新项目？是怎么看内部创新的？

　　王珺：每日优鲜有合伙人专门负责创新项目，创新项目以 BG 模式在跑。每日优鲜会专注在战略上，做品类扩张、区域扩张、场景扩张，会有很多关于业态的新想法。但我们对它们也非常挑剔，大概一年不会立超过两个项目。每日优鲜做创新业务，核心逻辑是通过提升基础设施，承载生鲜、菜场、超市、生活这些品类，满足用户在社区三公里范围内的零售消费需求。

　　《深网》：从去年年底开始，菜市场业态开始被生鲜电商追捧，每日优鲜在菜场方面是如何布局的？

　　王珺：我们把它定义为线上买菜，这是老百姓的高频刚需，一定要去做。每日优鲜从 2017 年起已经在做买菜业务，到今天买菜占比已经做到了五成。用户在每日优鲜这每单买的菜量，普遍高于行业平均水平。

　　现在一些创业公司在复制每日优鲜的前置仓模式，主要是从买菜模式开始，我认为这有几个原因：首先，很多核心品类每日优鲜已经有优势，新的公司不具备挑战空间，所以它们从买菜模式开始；其次是每日优鲜在 80 后、90 后这批人群中有非常高的认知度，一些新的玩家选择了抓 50 后、60 后人群，这群人可能更习惯传统的菜场模式。所以现在出现了一批菜场前置仓业态。但这种单一品类的零售商并不能形成高客单价、低毛利率的模型，这给它们的长期发展增加了难度。

　　传统菜场能活下来有几个原因：一是高毛利，菜场卖的东西其实不便宜；二是菜场的很多摊位都是批零兼营；第三，菜场往往会有政府补贴。相比而言，超市是更成熟的连锁业态。每日优鲜坚决做的是类似超市的全品类，因为不做全品类，养不起足够好的客单价和毛利模型来反哺买菜。从用户体验的角度来说，如果一个零售商能够给消费者提供更好品质的商品、更便捷的体验，但商品却不能做到足够低价，那它只能是用户的补充型消费，因为它放弃了对大多数用户而言最关键的购买因素。

　　《深网》：如果用一个词来形容现在的每日优鲜，会是什么？

　　王珺：我觉得是进化。

　　今年每日优鲜会有一次重大的进化，把买菜场景彻底打穿，然后进一步到超市场景。在基础设施上每日优鲜也会迎来新一代前置仓，过去的老一代仓有一些微创新，但是我们觉得还不够，新一代前置仓会有一个重大创新。

　　《深网》：很多公司都在提下半场这个概念，每日优鲜是不是到了下半场？生鲜电商这个行业是不是到了下半场？

　　王珺：过去说下半场，定义是单纯做需求侧流量创新的时代已经过去了，要深度做供应链侧创新才能带来增长机会、用户转移。而这正好是每日优鲜的 DNA——通过重塑供给侧的效率，重塑体验，进一步颠覆过去的业态格局，而不是靠流量创新。

　　如果从竞争格局来定义下半场，那就是行业会从大量的小创新机会，进入了一个寡头竞争的产业，生鲜电商行业刚刚进入这样的竞争格局。以现在最火的前置仓为例，所有的人都在做前置仓，这种涉及大规模分布式管理和大规模短期投入的业态能够有效转移用户，所以一定会有大资本和大玩家进来。

　　《深网》：未来会考虑围绕每日优鲜的主要业态做一些投资吗？

　　王珺：现在我们看到的最高效方式，是把我们的资金投入到我们自己的业务上。每日优鲜会保持开放的心态，观察上游的一些优质资源，看看有没有一些整合的机会。但在今天这个时间点，每日优鲜还是一家非常专注的公司，坚决把前置仓这个业态做透，在每一个区域市场都力求做到绝对第一。