打点、做链、结网，下半场的决胜之道。

　　©️深响原创 · 作者彭方婷

　　当互联网下半场早已不是什么新鲜词时，创业者们当下面临的瓶颈也大都相似——如何在固化的竞争环境中取得创新与突破？

　　对于这个问题，猫眼 CEO 郑志昊深有感触。

　　2006 年加入腾讯，郑志昊在 8 年里先后担任了腾讯 SNG（社交网络事业群）总经理、副总裁，曾领导包括 QQ 空间、QQ 农场、开放平台和广点通等热门产品的开发。

　　在 2016 年猫眼电影被独立分拆运作时，当时为美团大众点评事业群总裁的郑志昊出任 CEO。三年时间里，猫眼开拓了娱乐内容服务、娱乐电商服务等新业务，从一个在线票务平台逐步成长为现在的娱乐综合服务平台。

　　从产品开发者到平台领导者，郑志昊的思维也发生了从微观产品视角到平台视角的改变。在青腾大学（腾讯创办的企业级大学）的课堂上，他不吝分享了这些年来关于公司发展规律、商业世界一般性的思维模式的深度思考——“价值网”三个字成为新阶段致胜的关键所在。

 　　「互联网需要价值网创新」 

　　“不创新，就死亡”，管理学大师彼得·德鲁克的这句话揭示了创新在公司竞争中的决定性影响。

　　也正因此，无论是猫眼这样的上市公司，还是体量较小的初创公司，都需要不断追求创新突破。但在这一过程中，可以选择的路径和方法其实并不多。

　　纵观不同公司的发展规律，郑志昊在演讲中将创新思维分为三种——

• 产品思维：以产品视角为核心推进公司发展，关注产品细节和体验细节，追求通过产品口碑获取用户和市场规模；
• 产业思维：从产业视角出发，理顺整个产业链的逻辑关系，关注流量、资本、供应链等产业资源的整合及企业运营效率；
• 价值网思维：突破单一产品和业务的局限，用全面且长远的视角来审视企业发展的产业全景，通过纵向深挖产业价值链、横向沉淀平台能力和打造协同效应来创造长期价值。

　　其中，产品思维和产业思维早已在创业浪潮中泛滥。

　　在中国互联网发展的早期阶段，由于创业的土壤一片荒芜且创业者之间的认知差距大，不少产品凭借着对单一需求的满足就能获得快速发展和巨大成功，比如用于新闻浏览的门户网站和信息获取的搜索平台等。

　　到了移动互联网时代，人才、资本等资源的积累则成了公司发展前景的决定因素。这一时期，创业公司们比拼的不仅是产品能力，更多是资源的整合和应用。

　　然而，随着移动互联网人口红利的消失、宏观技术环境和经济环境的变化，互联网产品已处于相对过剩的局面。

　　这时候，“一招鲜捅破天”的产品思维和“有钱有人就干起来”的产业思维已经无法在激烈的行业竞争中胜出。此前闹得沸沸扬扬的共享单车行业便是现成的例证。

　　去年年底，深陷资金紧缺困境、频传破产传闻的 ofo 让人唏嘘不已。回首四年前，ofo、Mobike 等共享单车平台因为解决了“最后一公里”的痛点而风头无两。凭借着满足用户特定需求的单一功能，共享单车平台实现了价值点创新。

　　但这一单点并不足以支撑起共享单车的商业模式。

　　根据业内测算，ofo 一辆单车生产成本约 200 元，获客成本 20-30 元/人，但一辆单车自身的运营成本就高达 1000 元/年。而另一方面，按照骑行一次 0.5 元钱，每辆车每天被骑 10 次，一年 365 天计算，每辆车每年可贡献的最高收入约为 1800 元。

　　账算不过来，再加上扩张无度、烧钱补贴等做法，共享单车行业的盈利困境越来越严重。然而，在共享单车迎来转折点的 2018 年，与 ofo 走向无法偿还押金的破败局势不同，被美团收购的摩拜单车和阿里大力扶持的哈啰单车却依然在市场上扮演着重要角色。

　　对平台本身来说，共享单车的价值点是单一的；但从美团和阿里的角度来看，共享单车在流量的获取上拥有高频次、低客单价、高覆盖度、捆绑位置信息等优势，能成为它们价值网上的重要一点。

　　与价值点相对应，价值网指的是多个价值点链接而成的网状结构。而共享单车平台在加入一个巨大价值网络后，也可以结合这一网状结构，创造新的价值，比如共享单车在美团的 LBS（基于位置服务）和支付宝的支付服务网络中产生的协同效应。

　　当价值点创新很难在互联网的下半场找到出口时，价值网思维就成了互联网公司必须要思考的方向。

 　　「亚马逊，价值网创新的受益者」

　　那么如何做到价值网创新呢？郑志昊演讲中提到的亚马逊的布局，给我们带来不少启示。从图书垂直电商到万亿美元市值的综合电商，海外巨头亚马逊的成长路径算是完美诠释了价值网创新的威力。

　　1994 年，深信计算机会改变人们购买方式的贝索斯入局图书领域。通过让利给用户和帮出版商清库存，亚马逊迅速在这一领域站稳脚跟。在在线售卖图书的基础业务之外，上市后的亚马逊开始了对数字化出版的布局，围绕图书产业的上下游完成了多起并购。

　　Kindle 电子阅读器在 2007 年的推出则正式将亚马逊带入了数字阅读市场。目前，Kindle 占据全球电子阅读器市场的 65%，亚马逊在美国市场的电子书市场份额也占到了 60%。

　　不止于此，亚马逊陆续推出了 KDP（Kindle Direct Publishing，亚马逊自助出版平台）和 Amazon Books 实体书店等业务，覆盖图书产业链上的内容制作、出版、销售和在线订阅，线上和线下的全部环节。

　　亚马逊这种纵向深挖产业链价值的思维还体现在向其它品类的扩张过程中。从图书开始，亚马逊也逐步拓展 3C、母婴、服饰时尚等品类。在零售电商这一领域中，亚马逊已形成了多条长价值链，而多项平台能力则将不同链条上的价值点串联起来，打造出一张庞大的价值网。

　　通过开发用户会员体系（Amazon Prime）、业务能力（MWS 商城开放平台和 FBA 物流服务平台）、人工智能能力（Amazon Alexa）、云计算能力（AWS 云计算服务平台）等，亚马逊不仅降低了现有业务成本，提升用户体验，还将这些能力用于新业务的拓展中。

　　这些能力的沉淀正是亚马逊与 eBay 拉开差距的核心因素。

亚马逊金球奖得奖美剧《透明人生》

　　以娱乐领域为例，亚马逊则纵向对内容、播出平台以及播出终端等全产业链环节进行并购布局，横向则复制会员体系能力，推出实时视频服务 Prime Instant Video。如今，亚马逊已然成长为能与 Netflix，甚至传统好莱坞影视娱乐公司相抗衡的娱乐业巨头。

　　纵向深挖产业链、横向开发平台能力，价值网通过共享人力、设备、资金、品牌等资源来对多元业务进行最大效益化——亚马逊能不断实现自我突破的本钱和实力就源自于此。

　　「猫眼的价值网」

　　而猫眼本身的成长路径也可放进价值网思维的框架中来看，与亚马逊的发展也有异曲同工之处。

　　在 2016 年以前，外界对于猫眼的认知就是一个在线电影票务平台。虽然它为用户提供了网络购票的解决方案，但是这个单一功能的发展前景却很局限。

　　从在线票务服务这一价值单点开始，猫眼要想壮大，必须得向外开展其它业务。与亚马逊的发展路径相似，“一纵一横”也成为了猫眼当时的战略。

　　纵向看电影产业链，猫眼切入上游，业务拓展至电影的宣传发行和投资出品。作为宣发领域的后来者，猫眼凭借着宣发动作标准化和效益最大化的目标找准了自己的价值定位。

　　具体而言，猫眼在 2014 年与《心花路放》的合作中第一次采用了超前预售模式，在看到了这个模式的可行性后，猫眼将其发展为宣发的一大标准策略：全国路演+映前预售打造口碑。小成本电影《驴得水》便是凭借“校园巡演+千场点映”发行策略而获得了高口碑高票房。

　　以《驴得水》为分界点，猫眼旗下的猫眼研究院开始为电影宣发提供成套的数据解决方案。通过数据分析和对用户的深度认知，猫眼会为每部电影制定不同的宣发侧重点，进一步将宣发效益最大化。之后，猫眼持续地在方法上形成横向打通，今年的猫眼主控发行的《来电狂响》《白蛇》《飞驰人生》《老师好》和《反贪风暴4》也是很好的例证。

　　除此之外，猫眼还推出了猫眼专业版等产品和服务。在猫眼专业版中，影视行业从业者能获取精准的实时票房、收视率、营销等数据，从而为不确定性强的影视行业提供量化的信息。多管齐下，猫眼在宣发领域的地位也逐渐提升。

　　在横向切面上，猫眼也试图将电影产业链的经验复用在电视剧、网剧、网络大电影、演出等泛娱乐领域。

　　基于此前已被实践过的大数据平台能力、宣发能力和用户运营能力等，猫眼在上述领域的进展效率得到了一定的提高。经过一年时间，猫眼参与出品的《猎毒人》《老中医》《逆流而上的你》等多部电视剧项目，在线现场娱乐票务业务则取得了交易额行业排名第二的成绩。

　　这正是在单一价值点已经很难突破重围时，公司转而纵向深入产业链、横向扩大平台业务、并且业务之间产生协同效应从而破局。