文/马戎
来源：互联网圈内事（ID：quanneishi）
有人说，新冠病毒偏心眼。
同样是以 OTA 业务为盈利核心的企业，美团自 4 月 29 日就成了资本市场的亲儿子，截至 6 月 23 日股价连续飙涨超过 74%，市值暴增 4000 亿港元，总市值突破 1 万亿关口。
相比之下，携程美股同期间涨幅仅为 7.44%，市值仅为 155 亿美元，约合 1201 亿港元。这还是在同期间恒指走势远弱于纳指的背景下走出来的。尽管纳市港市对 OTA 业务的观察理解各不相同，但美团在后疫情时代的资本市场投票中大胜携程，则是不争的事实。
举例，同为港股上市公司及 OTA 赛道玩家，同程艺龙的 PE（TTM）在 50 倍左右，美团是 420 倍左右，而在美股的携程，疫情前 PE 在 40 倍左右。估值相差如此之大，除美团在外卖等赛道的雄厚实力外，市场对各家市场份额的蚕食能力判断也可见一斑。
这是否意味着，新冠疫情后，美团将进一步蚕食携程在 OTA 市场的份额？
挺身而出与转嫁风险
3 月是全国抗击疫情的最艰难时刻，携程 CEO 孙洁发内部信称，“从本月开始，携程联合创始人、董事局主席梁建章和孙洁开始 0 薪；高管层也提出自愿降薪，最低半薪，直至行业恢复。”
回头看美团，同样是 3 月，王兴做了件什么事？
他跑去上调了外卖商家的佣金抽成费率，结果是一石激起千层浪。平时美团仗着市场主导地位涨涨佣金费率，商家多有怨气但也忍了，但疫情关头来这么一手，没有人受得了。美团一套操作搞得全国餐饮业人心沸腾，多少从业者痛骂王兴落井下石。餐饮市场已经艰难如此，外卖市场是为数不多的曙光，更何况餐饮市场整体毛利率原本就不高，如今王兴大手一遮，曙光暗了一半。
一个挺身而出主动降薪，一个转手就把屎盆子扣在商家脸上，你是平台用户，你更中意谁？
然而换个角度思考，梁建章的挺身而出，背后也是携程深陷危机的真实写照。
之所以梁建章率领携程高管主动降薪，恰恰是因为他们没有美团那样可供转嫁危机的广袤疆域，所以只能咬牙自己上。
携程也手握大批B端商户，然而携程能向他们转嫁危机吗？
2020 年 4 月 1 日，移动互联网大数据监测平台 Trustdata 发布的《2019-2020 年中国在线酒店预订行业发展分析报告》显示，2019 年下半年在线酒店预订行业订单占比，美团为 51.7%、携程 25.5%、同程艺龙 9.5、去哪儿 6.1%、飞猪 4.8%。其中 Q4 酒店间夜量，美团酒店是携程系总和的 1.22 倍。
美团之所以能将外卖商户玩弄于股掌之上，正是由于市场地位的稳固。据多家机构数据显示，我国外卖市场呈现 631 的格局，及美团 6 成，饿了么 3 成，其它 1 成。
尽管在道德层面不值得表彰，但转嫁危机的能力，也是资本市场评价一个企业投资价值优劣的标准之一。显然，携程已经失去了行业领头羊翻云覆雨的资格。
国内的新冠疫情正在复苏阶段，酒旅赛道，腾讯系美团和同程艺龙、百度系携程、阿里系飞猪等诸多玩家都在复苏当中。对于 OTA 赛道上的中小玩家来说，新冠疫情不是阵痛而是灾难，例如途牛便遭到第二大股东京东的抛弃，市值从 20 亿美元暴跌至 1 亿美元左右。
这再一次提醒赛道中的诸多玩家，OTA 战场正在经历猛烈的洗牌期，只有跨过疫情寒冬，并尽力抓住市场，才有生存下去的机会。
梁王之争
早先，没人相信团购起家的美团会在 OTA 赛道站稳脚跟。OTA 领域的供应链颇为繁琐，护城河较深，且头部效应明显，先发玩家优势较大。
艺龙的产品经理刘剑曾经看不起美团的酒店业务，理由是酒店预订这样复杂的系统，不是一个团购起家的企业能够玩转的。甚至讽刺美团 App 上的房屋有热水标注的很清楚，但房间是否有窗，却建议用户自主咨询酒店。
直到刘剑听说美团酒店团购月销量超越艺龙，达到 150 万间以上时，刘剑感受到了恐惧：
“艺龙勤勤恳恳做了十几年才达到的成就，美团凭借这么 low 的团购一两年就做到了？”
在美团侵略之前，梁建章就是 OTA 市场的“独孤求败”。早在 2007 年，携程在 OTA 市场的份额超过 56%，整个市场几乎被扫平。百无聊赖的梁建章选择甩下携程前往美国留学。在离开之前，梁建章发出感慨：
“用望远镜也看不到第二名，好无聊。”
在美团酒店月销量超越艺龙的同时，梁建章也从斯坦福大学毕业归来，并很快在 2015 年率领携程控股艺龙、并购庄辰超的去哪儿网，放眼整个 OTA 市场，携程难寻对手。
这也是携程股价的最顶点。自此往后，携程的市场份额不断遭美团蚕食，两家在 OTA 市场上演了拼多多与阿里巴巴的故事。
携程创立的 1998 年，国内浩荡的消费升级潮还未出现。而创办携程的出发点，是梁建章认为“当时的旅游社很难满足像他这样的人，服务也很不到位”。因此，携程主攻一二线城市的 OTA 业务，特征是单个用户消费能力较强，但同时也有弊端，即市场体量有限，从出生起就划定了携程的天花板。
美团则从 OTA 的下沉市场打起。
2013 年春节，美团住宿事业部总经理郭庆回老家河南县城，临时需要住旅店，但翻遍携程也没有找到一家当地的旅馆。在携程强大的外表下，已有一部分市场真空显露出来。
美团的策略与携程不同，美团酒店业务以相对年轻的本地用户为主，消费能力相对有限，但使用惯性更强。此外，美团将外卖市场 BD 地毯式扫街的战术升级为电话销售，新酒店入驻美团的速度在高峰时期一度达到每天 200 多个。加上美团著名的从高频到低频战略，使美团酒店的销售费用率极低。2015 年时携程为 28.34%，美团为 19.63%，到 2018 年，携程费用率上涨到 30.99%，而持续扩充高频业务的美团降低到 11.02%。
2017 年接受《财经》杂志采访时，王兴阐释美团多点开战的原因：“边界不试是不知道的，外卖领域我们是第一，约占 56% 的市场份额；到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2 年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。”
这与王兴“互联网下半场”的理论形成对接，在王兴看来，科技变革前半段，风险大，因此要用小团队探索，但后半段红利变小，只有整合才能释放红利。
或许是被王兴视为计量单位的耻辱感激怒了梁建章。在这篇报道发布两天后，携程 PR 针对性地搞出一篇反击文，原标题是《梁建章：企业没创新才想多元化》，文章提到中国的市场会比美国还要大、产业细分程度更高。因此中国企业，更应该专业化、而非多元化发展。
梁建章在转发时将标题改为《梁建章：能否全球化是企业创新力的试金石》，颇有避开与王兴缠斗，在坐稳基本盘后直扑国际市场的味道。
两种观点一度引发读者的大站队。即一个伟大企业，到底该是多元化、无边界的，还是专业化、国际化的？站梁建章的人说，王兴的军阀混战式扩张是早期互联网粗放野蛮的产物，对行业没有建设性意义；站王兴的人说，梁建章的主张太理想主义，全球化格局口号喊得震天响，其实是旧的本土市场大饼发霉了，只能画个新饼。
美团与携程的火药味由此趋浓。就在梁建章与王兴口水战的同一年，一家大型酒店开业典礼上，携程 BD、美团 BD 一同到场祝贺，携程 BD 盯着酒店负责人说：“你敢上他们（美团）吗？”
携程与美团在到店酒旅领域大打二选一的时代，携程员工甚至开发了新玩法：由员工假装用户在美团预定承诺“只跟携程走”的酒店，再联系该酒店要求不得接受美团订单，订单被迫取消。如此空手套白狼，美团需支付该员工补偿券或差价。
彼时的携程还是市场份额第一，因而多家酒店选择接受携程的二选一。36kr 向美团求证时，住宿事业部总经理郭庆也只能唱唱高调：
“我们拒绝暴利，平等合作，胁迫商家的方式不可取。”
但这一态势很快被扭转，王兴领导下的美团表现出惊人的适应能力。美团起初只做团购，不做预定，但了解到团购因弱契约属性经常遭到酒店拒绝入驻后，美团迅速确定了团购转预订的方针。2016 年一季报显示，美团 20 万家酒店中的 90% 均接入预订功能。到 2019 年下半年，美团的酒店订单占比超过携程系总和。通过下沉打高线的市场策略，王兴已经展现出“屠龙者”姿态。
而梁建章终于在当年沸腾的“梁王之争”中选择认输。
今年 6 月，新浪财经对梁建章做了一次专访，时间上已经是美团股价平底起飞之后。画面中眼袋深重，略显疲惫的梁建章坚持携程在国际业务领域的优势，但同时承认了王兴式扩张的合理性：
“王兴是非常有专注力的一个人，他看得比较准，也敢去投入，公司执行力也强，也愿意尝试新的东西。本地平台确实有这么个属性，值得把频率做得非常高，不断去扩展边界，因为频率高了以后，各方面成本就会降低。”
再也没有什么“企业没创新才想多元化”的论调。字母榜为梁建章下的定义是：在商业上的格局，还没有超越过往的成功经验。从承认边界扩张的合理性那一刻起，一度“望不到对手”的独孤求败，终于在王兴面前垂下了高傲的头颅。
王国与帝国
美团与携程的“出身不同”，同样做 OTA 业务，携程立足于票务平台，美团立足于高频本地生活的超级流量，尽管携程通过数十年积累形成了专业度护城河，但后来居上的美团表现出了惊人的流量优势。
如今同样的利空出尽，百废待兴，美团先行迎来股价起飞，远超携程。
OTA 领域的长期痛点即获客成本高，尤其后疫情时段，酒旅消费普遍疲软，各平台难免通过压缩利润空间以低价获客。而在此背景下，美团的流量优势带来超低获客成本，在新常态中具有显著优势。
化用一句网络流行语，梁建章与 OTA 各门派华山论剑激战正酣，突然看到王兴路过此地，手里还端着把 AK47。
就连疫情结束后激励消费的恢复措施，两个人也不一样。梁建章重术，王兴重道。
梁建章频繁出没于抖音、快手甚至微信直播带货的现场。以 COSPLAY 融入旅行场景式着装带货。每个推荐酒店，梁建章务必亲自打卡。一系列带货直播颇有成效，其中首场销售额即超过 1000 万，超过携程预期。
王兴的策略是什么？
仍然是延续外卖期间的策略，以恢复用户信任为优先。美团联合中国饭店协会、全国绿色饭店工作委员会发布《中国酒店客房防疫自律公约》、在中国旅游景区协会的指导下发布《中国旅游景区防疫自律公约》、《跟团游防疫自律公约》。美团要求酒店每天上传防疫实景照片，才能获得专题流量推荐。
措施背后是完全不同的摆脱危机思路。梁建章重恢复意愿，王兴重恢复信心，表面上殊途同归，但王兴的一系列规范化举措收获了监管侧认可，并展现出行业标杆的示范效应。对后疫情时期美团的扩张来说，这无疑为疫情后扩张高高立起了道德旗帜。
如果用国家概念来比喻，梁建章和王兴，一个是王国式的扩张，一个是帝国式的扩张。军事学有战略纵深的概念，意为可做战略性运动的地域空间，携程与美团数倍的估值差异，战略纵深恐怕是原因之一。
美团帝国的战略纵深足够大，部队可以喘息、集结、修整。其体量也够大，只要边缘业务收缩，便可以在短时间内扭亏为盈。甚至疫情期间本地 O2O 领域一片哀嚎的时间点，美团敢于向餐饮商家挥刀，甚至还有能力大举吸纳失业人口进入外卖员领域，这是美团帝国的战略纵深。
这样的战略纵深，固然是专注于细分领域的携程王国所缺乏的。即便是后疫情的复苏手段，梁建章依然侧重于将细分领域做精，王兴依然侧重“攘外必先安内”的扫清隐患工作。一个内卷，一个外扩。
这大概也是两个巨人的宿命。
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